Каждый человек от природы талантлив. Важно помочь ему понять себя, свои возможности и определить область приложения способностей. Соответственно система управления талантами должна действовать так, чтобы люди выполняли ту работу, которая им по душе. Эффективная модель управления талантами включает в себя и выявление талантов, и развитие их, и использование потенциала личности, а также управление знаниями и формирование мотивирующей среды.
Эффективные программы управления талантами
Джон Шоул, автор книг и обучающих программ по сервису, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, основатель и президент Service Quality Institute:
Любая программа управления талантами должна строиться на нескольких простых принципах.
- Первый: обучать нужно весь персонал. Кого обучают в первую очередь? Как правило, отдел продаж. Это нужно и важно, но, скажем, навыки общения по телефону пригодятся и секретариату, и бухгалтерии. Особое внимание нужно уделять тем службам, которые контактируют с клиентами, а также линейному менеджменту, ведь на нем держится вся сетка корпоративной структуры. Обучать нужно всех и каждого, от охранника до топ-менеджеров.
- Второй: обучать нужно регулярно. Одной-единственной чудодейственной программы, которая решит все проблемы, нет и быть не может. Цикл обучения таков, что любой даже самый замечательный тренинг через какое-то время остывает – эффект снижается, запал проходит. Чтобы не скатиться в пропасть, нужно обучать постоянно. В обучении нет конечной точки, это процесс, растянутый на всю жизнь, поэтому не стоит думать, что пара тренингов после приема нового сотрудника на работу обеспечат его необходимыми навыками на весь период работы в компании. Кроме того, необходимы мотивационные инструменты, которые также должны входить в программу управления талантами.
- Третий: обучать нужно каждый раз по новой программе. Сотрудники заскучают и будут демотивированы, если раз в год или квартал отправлять их на один и тот же тренинг. Система обучения должна иметь стратегический подход, и в программе должен быть заложен прогресс. Сотрудники учатся, развиваются, поэтому начинать нужно с азов, а затем предлагать более сложные или детальные программы.
Василий Пигин, управляющий партнер TriMetrix Solutions:
В основе модели управления талантами лежат идеи выдающихся гуманистов о том, что каждый человек талантлив. Задача системы управления талантами состоит в том, чтобы помочь человеку понять себя, свои возможности и определить области приложения талантов в работе.
Соответственно система управления талантами компании должна действовать так, чтобы люди выполняли ту работу, к которой они более всего предрасположены. Такая система предполагает создание среды, в которой раскрываются и развиваются таланты и потенциал каждого сотрудника.
Эффективная комплексная система управления талантами включает:
- выявление талантов;
- развитие талантов;
- использование потенциала личности;
- управление знаниями;
- формирование мотивирующей среды.
Сначала мы создаем профиль должности по методике Trimetrix, затем диагностируем по ней же сотрудника. Далее онлайн-система оценивает совпадения требований должности и способностей человека и расхождения между ними. На основе такой оценки мы принимаем дальнейшие решения: если в целом все совпадает, то строим план развития для сотрудника, если же расхождений больше, предлагаем другую должность.
Таким образом, комплексный анализ трех областей человеческой личности (поведение, мотивация, установки и способности) позволяет выявить сферы деятельности, в которых человек может проявить свои таланты, и обеспечить понимание, как максимально эффективно их использовать.
Татьяна Есина, управляющий партнер, Кадровый Центр Эталон:
Мировой финансовый кризис, снижение качества обучения, ухудшение демографической ситуации и другие факторы побудили работодателей пересмотреть систему управления персоналом.
Чтобы выжить в неблагоприятных условиях и продолжить успешную работу, компании по всему миру начинают придерживаться стратегии управления талантами. Несмотря на то что в кризисные годы многие лишились своих рабочих мест, привлечение, удержание и развитие талантливых сотрудников актуальны и сейчас. Таланты в организации являются конкурентным преимуществом бизнеса. Часто компании тратят огромные средства на привлечение новых специалистов, но в то же время недостаточно удерживают и развивают уже имеющихся работников.
Однако не стоит воспринимать систему управления талантами как панацею. Есть организации, которые слабо зависят от исполнителей, и система управления талантами им не нужна.
Управление талантами (Talent management) включает в себя подбор, развитие и удержание сотрудников. Работодатель выявляет перспективного работника, вкладывает в него инвестиции, которые рассчитывает вернуть в будущем, и удерживает его при помощи мотивационных программ.
В создании эффективной программы управления талантами принимают участие руководители организации, HR-менеджеры и все остальные сотрудники. Программа создается в соответствии с целями и стратегией организации и является стратегической инвестицией в персонал.
Масштаб такой программы зависит от специфики бизнеса и от персонала, на который она ориентирована. В одних компаниях программа может быть направлена только на руководящий персонал, в других – на весь персонал, она предполагает вертикальные, горизонтальные и кросс-региональные ротации кандидатов.
Принципы, которые необходимо учитывать при создании программы управления талантами:
- Программа должна быть понятна топ-менеджерам организации, руководителям отделов, HR-менеджерам и всем остальным работникам предприятия.
- Она должна быть комплексной и охватывать все составляющие системы управления талантами.
- Программа управления талантами должна быть четко структурирована, иметь этапы и временные рамки.
- Реализация программы управления талантами должна сопровождаться обратной связью всех ее участников.
- Она должна содержать критерии оценки.
- Программа управления талантами должна поддаваться корректировке. К примеру, компания может изменить свою стратегию и цели или в программе могут быть выявлены ошибки в ходе оценочных мероприятий, соответственно новые изменения и ошибки нужно учесть.
Программа управления талантами начинает приносить результаты не сразу, и ее эффективность будет видна только через несколько лет после начала ее реализации.
Мы живем в мире, в котором постоянно происходят общественно-политические изменения, поэтому и программу управления талантами стоит создавать гибкую и маневренную, ориентированную на всевозможные изменения и потрясения.
Элис Чамрадова, директор по персоналу компании Nutricia Россия:
Термин «управление талантами», как правило, используется для описания программы, нацеленной на продвижение перспективных сотрудников. Я предпочитаю рассматривать его шире: как мы можем эффективнее использовать их способности и помогать им развивать навыки и таланты? В нашей компании не выделяется одна-единственная группа одаренных сотрудников. Мы разбиваем весь персонал на группы и вырабатываем индивидуальный подход к каждой из них. Принципы, которые при этом учитываются, касаются общих показателей эффективности сотрудника, соответствующих культуре компании, его лидерскому потенциалу, способностям и желанием профессионально расти – горизонтально или вертикально. Данный подход позволяет правильно составить нестандартные программы, которые раскрывают потенциал работников и увеличивают скорость продвижения их по службе.
Наталья Осетрова, эксперт по развитию персонала, партнер компании SMG – Solution Management Group:
Одно из ключевых отличий программы управления талантами (Hi-Po) от программ развития кадрового резерва состоит в охвате и широкой направленности на аудиторию, ведь работа с талантами – это работа со всеми потенциальными и перспективными сотрудниками компании в отличие от зачастую узкой группы резервистов, отобранных по ряду специальных критериев. На основе этого и вытекают следующие принципы, которые целесообразно учитывать при подготовек и внедрении программ по работе с талантами.
- Для привлечения целевой аудитории необходимо четко проработать дизайн концепции программы с точки зрения ее привлекательности и ценности для потенциальных участников, посмотрев на нее взглядом кандидатов: чем она может быть интересна? Почему имеет смысл в ней участвовать? На кого она направлена и что потребуется от участников? Таким образом вы уже создадите первоначальный фильтр, что в дальнейшем сократит время на оценку кандидатов.
- Несмотря на широкую направленность программы, необходимо все-таки сузить круг ее потенциальных кандидатов. Для этого в первую очередь необходимо определить индикаторы проявления потенциала и способы оценки его у сотрудников. В этом ключе важно понимать разницу и отличать тех, кто хорошо работает, от тех, у кого есть высокий потенциал и способности, то есть хороших исполнителей и собственно талантов.
- Честно осознавать готовность корпоративной культуры к внедрению таких программ. Мало просто обучить и подготовить сотрудника, важно также дать ему понимание конкретных дальнейших перспектив и ценность его ресурсов для компании. Как показывает практика, это один из самых сложных и краеугольных моментов. Внедряя такие программы, не все компании впоследствии готовы предложить карьерные бонусы сотрудникам в виде или должностей, или участия в амбициозных проектах, хотя бы потому, что данные позиции уже заняты другими ценными профессионалами, для которых еще нет другой альтернативы в компании, а интересные проекты пока не предвидятся.
- Отсутствие планирования в системах карьерного замещения и преемственности приводит к следующему риску – к уходу ключевых сотрудников. И в этом случае необходимы превентивные меры: оценка мотивации и лояльности талантов (на что они рассчитывают и сколько готовы ждать желаемой цели, какими мотивами руководствуются, какие альтернативные возможности рассматривают для себя в компании), определение способов и методов удержания сотрудников, разработка индивидуальных планов развития и др.
- Отдельный аспект, на который бы также хотелось обратить внимание, – это планомерная работа с непосредственными руководителями талантливых сотрудников, направленная на повышение их осознанности и готовности действительно предоставлять возможности сотруднику для его развития и периодических ротаций.
Это лишь базовые принципы, на которые следует обратить внимание при внедрении программ по работе с талантами. Необходимо учитывать и специфику компании, которая накладывает свой отпечаток и добавляет возможности или ограничения. Да, рынок растет и изменяется, формируя новые требования к компаниям и, как следствие, модифицирует программы развития, но важно понимать, что программы не отдельный элемент, а полноценное звено в стратегии компании и управления персоналом и любой подход к его компоновке должен быть комплексным – и это, пожалуй, самый главный принцип, которым следует руководствоваться.
Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:
Многие российские компании сегодня уже пришли к пониманию, что развитие и процветание бизнеса напрямую зависят от качества сотрудников. Ведь гораздо дешевле и эффективнее развивать собственных работников, чем постоянно покупать таланты с рынка. Выявление талантов должно производиться на постоянной основе, это должен быть именно комплексный подход. Иногда развитие талантов ограничивается управленческими кадрами, но я считаю, что этот процесс должен охватывать весь персонал.
Важно, чтобы каждый руководитель департамента осознавал необходимость и важность данного процесса. Идеально, если это будет частью корпоративной культуры.
Система мотивации от HR-департамента должна способствовать в том числе и развитию/удержанию талантов. У персонала должно быть стремление работать еще лучше и еще эффективнее.
Система управления талантами – это относительно новая и развивающаяся в нашей стране дисциплина. К сожалению, на данный момент планирование карьеры не очень хорошо развито в российских компаниях, часто сотрудник не понимает, что ждет его в будущем, а это очень важно для удержания ключевых специалистов.
