Один из бизнес-порталов дает следующее определение понятию diversity применительно к управлению персоналом - это "изучение и понимание различий между сотрудниками в безопасных, позитивных и благоприятных условиях и создание такой системы, при которой многообразие работает на компанию". Что делает идею принципиальной разнородности членов команды по самым различным признакам такой притягательной с точки зрения достижения бизнес-результатов и какие она таит угрозы? Почему российские компании неохотно перенимают очередную модную HR-стратегию от своих западных коллег?
Актуален ли diversity-подход для российского рынка?
Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute, партнер Объединенной Консалтинговой Группы:
Для меня, человека живущего в США, diversity-подход является не абстрактным вопросом, а реалией повседневной жизни, что, конечно, частично обусловлено демографией и политкорректностью, но в моей компании есть и осознанная работа в данном направлении. Мы работаем с клиентами по всему миру, а сотрудниками являются в том числе и выходцы из других стран. Опыт показал, что зачастую клиенты предпочитают общаться именно с теми, кто понимает их культуру, говорит на том же языке. Так что, с одной стороны, интернациональный коллектив выгоден нам с точки зрения бизнеса, а с другой — с ним просто интересно работать.
Что касается диверсификации в целом (по возрасту, полу, образованию, национальности), то не знаю, стоит ли специально ставить задачу создать в компании разнообразие. Однако уверен, что по этим признакам отказывать человеку в позиции, если он удовлетворяет всем требованиям, просто глупо. К сожалению, такое случается очень часто.
Работая с российскими компаниями, я заметил, что нередко штат у них очень молодой. Это радует, но, как я понимаю, у человека среднего и старшего возраста шансы найти работу значительно снижаются с каждым годом, что в корне неправильно. У меня был сотрудник в очень солидном возрасте, который работал так, что давал сто очков вперед молодым специалистам. Разумеется, все зависит от конкретного человека.
Хорошо, когда в коллективе собираются работники с разным опытом, потому что они видят одну и ту же ситуацию по-разному, и для решения задач такой симбиоз часто выгоднее, чем общая точка зрения людей одного типа. В этом смысле соглашусь, что команды, где есть diversity, работают более продуктивно.
Diversity — это замечательно, но главное, чтобы стремление к разнообразию не было чисто формальным. Когда что-то делается для галочки — результатов это не приносит. Одно дело, если компания ставит себе целью, скажем, нанимать равное число мужчин и женщин, и совсем иное, если препятствует тому, чтобы женщины занимали руководящие позиции. И то, и другое плохо, потому что ставит рамки, не имеющие ничего общего с результативностью сотрудников.
В идеале бизнес должен быть открыт тому, что все люди разные. Почему вы берете на работу человека? Чтобы решать определенные задачи. Например, вам нужно продать товары и услуги, поэтому вы ищете того, кто умеет это делать, и стремитесь взять самого лучшего продавца на рынке. Конечно, дополнительным плюсом будет, если этот человек вам приятен и вы с ним, что называется, на одной волне. Отлично, если он вписывается в коллектив. Все остальное вариативно.
В случае с diversity есть еще такой важный аспект, как корпоративная культура. При всей своей несхожести всегда будут люди, которые работают в компании А, и люди, которые трудятся в компании B. Это не значит, что одни из них чем-то лучше других, просто они разделяют разные ценности, предпочитают разный стиль работы. В погоне за разнообразием можно набрать не своих людей, и здесь diversity будет скорее минусом, чем плюсом.
Думаю, что российские компании, которые задумаются о разнообразии и будут более открыты к нестандартным вариантам и непохожести сотрудников, только выиграют от этого.
Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:
Честно говоря, на практике принцип разнообразия зачастую сводится к элементарному квотированию, отвечающему на вопрос, сколько женщин можно допустить в руководящий состав компании, сколько людей, отличной от основной национальности, можно принять на работу и т.д. Истоки diversity management имеют социально-исторический характер: первоначально политика равных возможностей в США была основана на моральной и социальной обязанности государства исправить вред, причиненный тем американцам, которые не являлись частью большинства. Если задуматься, идея сама по себе не плоха, если не сводится к таким упрощениям, как количественные показатели. Может быть, это только начало, и чтобы по-настоящему начать ценить разность, необходимо в какой-то момент признать (и даже законодательно закрепить, как в США) запрет на дискриминацию по какому-либо принципу? То есть сначала заставить общество делать что-то, а затем количество прецедентов постепенно перерастет в качество? Возможно. Однако я думаю, что просто факт наличия в организации определенных квот женщин, возрастных категорий или образовательных цензов не приведет ее к успешности. Формальный подход к этой теме даст формальный результат.
Параллельно с законодательными инициативами стоит действительно обратить внимание на принцип: «Мы разные, поэтому мы вместе!». Не «все-таки», а именно «поэтому»! Разность является развивающим фактором. Разность в мышлении, восприятии реальности, способности отфильтровывать возможности и угрозы, безусловно, скорее поддерживает эволюцию любого сообщества. Проблема здесь лишь в том, что она может восприниматься как угроза стабильности. И здесь встает вопрос, готовы ли сегодняшние руководители справиться с этим вызовом? Умеют ли они управлять различиями и сходствами людей разных возрастов, полов, уровней образования и опыта? Я думаю, что именно в этой плоскости можно говорить об актуальности diversity-подхода для России. Как только наши лидеры будут действительно готовы к управлению сложными дилеммами (их еще называют полярностями, например: стабильность — изменение, контроль — доверие, личная ответственность — ответственность команды и т.д.), вопрос о нужности подхода, основанного на привнесении новых взглядов на бизнес, отпадет сам по себе.
Встанет новый вопрос: как разным людям вместе добиваться успехов? Инструментов создано уже немало, например «Спиральная динамика» Бека и Кована, учеников К. Грейвза. Как только придет осознание ценности различий для организаций, руководители будут рады учиться и применять новые навыки для развития новой эффективности в своих компаниях.
Вера Ковалева, основатель Международной высшей школы презентаций и коммуникаций, портала «Как сделать презентацию»:
В настоящее время некоторые инновационные международные компании (например, Google) практикуют разнообразие не только по отношению к кадровому составу, но и применительно к его обязанностям. Так, в последние годы особым успехом пользуется концепция многофункциональности каждого из сотрудников. С одной стороны, после кризиса это позволяет экономить на кадрах — можно нанять несколько полифункциональных исполнителей вместо десяти узких специалистов. С другой стороны, в эпоху дигитализации, общества информации и высочайших темпов развития технологий полифункциональность представляется закономерным требованием времени.
Что касается микса из сотрудников разных национальностей, возрастов и пола, то это также характерно для международных компаний. Много таковых, например, в Китае, где в офисах работают люди со всего мира, максимально различающиеся по своим культурным, национальным и религиозным особенностям. Сотрудники этих организаций отмечают такие ярко выраженные особенности корпоративных коммуникаций, как доброжелательность, высокая степень лояльности к коллегам, уважение и готовность прийти на помощь в рамках профессиональной деятельности.
Данный подход представляется весьма актуальным для российского рынка труда, где также представлена интеграция представителей различных культур в деятельность компаний. И эта тенденция становится все более очевидной: уже сейчас, будучи тренером по презентациям в вузах и компаниях, я вижу дифференцированный состав участников образовательного процесса. Думаю, владельцам бизнесов необходимо осознанно подходить к внутренней коммуникационной политике и соблюдать в ней разумный баланс между полным закрытием глаз на межкультурные и возрастные различия сотрудников и жесткой регламентацией всех правил коммуникаций.
Как директор Международной высшей школы презентаций и коммуникаций я непосредственно сотрудничаю с представителями самых разных культур и национальностей. Так, важной миссии развития отрасли презентаций в России в рамках нашей школы способствовали русские, китайцы, американцы, евреи, татары, армяне, англичане, испанцы и другие уважаемые мною коллеги в возрасте от 20 до более чем 80 лет. Практика показывает, что интеграция людей разных возрастных категорий, имеющих принципиально различный личностный, культурный и профессиональный опыт, позволяет создавать красивые, яркие, удивительные проекты. Безусловно, залог успеха подобного мероприятия — это высокая степень лояльности, уважения к особенностям других культур и вероисповеданий, а также неизменная вера в лучшую сторону личности.
Ксения Башарина, старший консультант международного рекрутингового агентства Luxoft Personnel:
Если посмотреть на историю трудовых отношений, то принцип дифференциации по полу, возрасту, образованию и опыту при формировании команды в организации существовал всегда. Зачастую он был обусловлен спецификой деятельности, а иногда просто нехваткой людей с нужной компетенцией. В дореволюционной России прослеживалась та же тенденция — существовали сугубо мужские и женские профессии, однако в советский период этот подход был кардинально изменен: женщины стали осваивать мужские профессии, и появились крановщицы и шпалоукладчицы.
В современной России, как правило, наличие diversity-подхода зависит от типа компании. Например, некоторые промышленные предприятия сохранили черты советских организаций, а в международных организациях ему уделяют особое внимание.
Следует также отметить, что серьезное влияние на создание команды оказывает отраслевая специфика, но в целом diversity-подход всегда проявлялся в различной степени во всех областях. Если говорить об ИТ-сфере, то на этапе зарождения и формирования это направление было практически полностью «мужским». Сейчас некоторое разделение по половому признаку присутствует, но уже внутри профобласти: например, бизнес-аналитики чаще всего являются женщинами, а разработчики ПО — мужчинами. Впрочем, в последние годы и эта тенденция нарушается.
Российское трудовое законодательство в какой-то мере является противником diversity, так как запрещает указывать в вакансии предпочтения по полу, возрасту, уровню образования и другим дискриминирующим признакам, но на стадии приглашения на собеседование любой HR-менеджер ориентируется на эти факторы в соответствии с потребностями, сложившейся корпоративной культурой и политикой в области управления персоналом. Например, если в компании исключительно женский коллектив, то встроить в него мужчину будет непросто, а зачастую и неэффективно. Возраст сотрудников также имеет большое значение: если коллектив молодой, с определенными интересами и уже сложившейся корпоративной культурой, то работодателю необходимо учитывать, насколько легко кандидат сможет встроиться в эту систему.
Diversity-подход к образованию сотрудников также получил развитие в последние годы. Как и ранее, компании предпочитают кандидатов с высшим образованием — для многих это обязательное требование. Сейчас при поиске ИТ-специалиста работодатели все чаще указывают, выпускников каких именно вузов они предпочитают видеть на собеседовании.
Можно сказать, что идея диверсификация существует в России на бессознательном уровне — она может быть не закреплена в бизнес-процессах, но на практике уже давно сформировалась и активно используется в настоящее время.
Татьяна Есина, управляющий партнер кадрового центра «Эталон»:
При diversity-подходе прием персонала осуществляется без ограничений по полу, возрасту, религии, национальности, семейного положения. Также в компанию могут быть приняты кандидаты с различным мировоззрением, психологическими характеристиками, компетенциями и т.д. То есть диверсифицированный подход позволяет собрать разнородную команду.
Некоторые компании получили конкурентное преимущество благодаря такому подходу.
Возникают различные рабочие ситуации, и компании с диверсифицированной командой могут находить наиболее выгодное решение задач, так как имеют разносторонний опыт.
Diversity-подход зародился в США в 1960-х годах, когда был подписан закон, запрещающий работодателю дискриминацию работников по полу, возрасту, национальности и религии. Во многих компаниях США начали применять диверсифицированной подход, что положительно сказалось на послевоенной экономике страны тех лет в целом.
Применение diversity-подхода (или подхода многообразия) в ближайшие годы будет набирать обороты и в России. Наше законодательство этому способствует.
14 июля 2013 года вступил в силу Федеральный закон № 162-ФЗ «О внесении изменений в Закон РФ «О занятости населения в РФ» и отдельные законодательные акты РФ». Закон запрещает размещать дискриминационную информацию в вакансиях. Установлена административная ответственность за распространение информации о свободных рабочих местах или вакантных должностях, содержащей ограничения дискриминационного характера.
Согласно статье 64 ТК РФ работодателю запрещено отказывать работнику в вакантном месте на дискриминационных основаниях.
Diversity-подход для российского рынка труда очень актуален, так как мы живем в многонациональном государстве, и всем нам, конечно же, хочется, чтобы у нас в стране было поменьше социальных конфликтов.
На рынке труда существует нехватка квалифицированных кадров, со временем из-за снижения рождаемости, пришедшегося на 90-е годы, ситуация с наймом квалифицированных работников будет только усугубляться.
И мне особо хочется обратить внимание работодателей, желающих применять diversity-подход при найме персонала, на группу кандидатов пенсионного и предпенсионного возраста, имеющих бесценный опыт и желающих трудиться.
Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций, Стокгольмская Школа Экономики в России:
Вопрос не в актуальности вообще, а в необходимости и эффективности применения такой стратегии в конкретных отраслях. Есть очень небольшие консалтинговые и ИТ-компании, где основной бизнес построен на компетенциях программистов, бизнес-консультантов, преподавателей. В этом случае мы можем говорить о привлечении молодых сотрудников с малым опытом только на административные позиции — в качестве ассистентов, секретарей, стажеров. Это говорит не о том, что компания не придерживается стратегии диверсификации, а только о том, что специфика бизнеса не предполагает наличия большого количества сотрудников с небольшим опытом и средним уровнем образования.
И наоборот: существует много успешных организаций, которые с радостью берут студентов, обучают и развивают свой бизнес именно с таким сотрудниками. Например, в сфере туризма и социально значимых проектов эта тенденция точно существует. Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что на российском рынке появляется все больше компаний с очень эффективной системой руководства, в которых тщательно относятся к подбору сотрудников и дальнейшему их развитию. Ведь если при отборе обнаруживается, что кандидат разделяет ценности компании и готов с энтузиазмом работать на ее благо, его возможные недостатки опыта и образования можно будет устранить совместными усилиями. Компания в этом случае приобретет лояльного сотрудника, которого будет развивать и наращивать свои компетенции.
Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании AVRIO Group Consulting:
На мой взгляд, этот вопрос только-только становится актуальным. Возможно, HR-стратегии на основе принципов diversity и inclusion станут трендами ближайших лет на российском рынке труда, но пока, мне кажется, для отечественных компаний более злободневные вопросы в HR-сфере находятся за рамками этого подхода. Даже наоборот, многие стремятся подбирать более однородный, по их мнению, персонал. Почему это происходит?
Например, для торговой компании главная ценность сотрудника — умение хорошо продавать, быть состоявшимся профессионалом, следовательно, она ищет только успешных, ориентированных на результат и, как правило, амбициозных людей. Однако в результате такой однородности может получиться не слишком успешная в целом команда (все звезды и каждый сам за себя). Действительно, сейчас компании стали задаваться вопросом, почему по отдельности все хороши, а вот вместе они не всегда достигают поставленных целей? Напротив, люди с разными взглядами на бизнес и жизнь, объединяясь в одну команду, могут показывать замечательные результаты, так как генерируют больше идей для выработки решений. Успешные практики международных компаний подтверждают такой подход, и мы ожидаем всплеска интереса к diversity в самое ближайшее время.
Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:
Наиболее популярен diversity-подход в США, где он и родился в рамках борьбы за равноправие. В России данная концепция больше представлена в дочерних компаниях иностранных корпораций. Думаю, со временем достаточное количество работодателей будет реализовывать идеи диверсификации, учитывая тенденции к глобализации, диктующей разнообразие рынка трудовых ресурсов. Уже сейчас есть достаточное количество российских организаций работающих не только на внутренний рынок.
2 декабря 2013 г.
