Сегодня вся работа – это, прежде всего, сотрудничество. Но, как уже большинство руководителей знают, управлять командами никогда не бывает просто.

Сотрудники могут не знать целей команды, плохая коммуникация, конфликты, отсутствие нужных людей – все это лишь малый перечень проблем, из-за которых невозможен успех любого начатого дела.

В таких условиях командам очень сложно максимизировать свой потенциал. И даже когда группа хорошо работает в одной среде, то при смене обстоятельств, как правило, все идет не так гладко.

«Общая проблема всех быстрорастущих компаний заключается в том, что то, что работает сегодня, не работает завтра», говорит Джеки Барри, главный операционный директор компании «Scrollmotion». «Организационные структуры должны меняться по мере роста компании».

Руководители команд, таким образом, должны думать о нескольких ключевых элементах коллективной работы, а также решать любые проблемы, которые могут препятствовать увеличению производительности. Для этого нужно найти ответы на следующие вопросы:

1. Как была сформирована команда и есть ли в ней нужные люди?

2. Что нужно делать с теми членами группы, которые не справляются со своей работой?

3. И насколько хорошо вы справляетесь со своей работой в плане заботы о сотрудниках?

Вот шесть способов, как руководители и финансовые директора могут помочь своим командам процветать.

Оценивайте каждое наследие

Давайте начнем с того, кто есть в команде, и почему. Часто, особенно в быстрорастущих компаниях, в командах есть компонент наследия, с которым у нового лидера могут возникнуть проблемы.

Рассмотрим компании, которые уже «доросли» до того момента, когда у них появилась потребность в своем первом финансовом директоре. И вот уже опытный финансист работает у вас. Ему в наследство переходит штат бухгалтеров, секретарей, которые ведут себя так, как было принято еще со времен основания организации. Новый финансовый директор еще не собирается проводить срочные реформы, предпочитая оценить, кто же на самом деле может работать на более высоком уровне. Но со временем он начинает считать, что благодаря его знаниям и опыту он выполняет львиную долю работы, в то время как другие члены группы делают меньший вклад, потому что их навыки устарели.

Почему так происходит? Потому что построение команды требует времени и терпения, а именно этих двух качеств не хватает быстро растущим компаниям. Также нужно достаточно мужества, чтобы предоставить своим сотрудникам честную обратную связь о том, что они должны улучшить в своей работе, а также принять меры, если необходимое улучшение не предвидится. А еще должна быть готовность признать, если даже команда не функционирует настолько хорошо, как могла бы, проблема может быть не в навыках сотрудников, а в несостоятельности самого лидера мотивировать и управлять ими настолько эффективно, насколько это возможно.

Развивайте талант, который есть у вас

Учитывая все это, неудивительно, что многие руководители пытаются игнорировать негативы и подчеркивать положительные стороны. Но этот подход не будет работать в долгосрочной перспективе. Создание первоклассной команды – это не просто прагматичное упражнение, которое приводит к большему количеству сделанной работы. Это также упражнение для развития вас как лидера.

Если вы сможете улучшить производительность своей команды, освоив управленческий навык, тогда вы сможете сделать все что угодно.

Для начала, говорят эксперты, забудьте о теории «Большого взрыва»: вы не собираетесь всех увольнять и нанимать по–своему, чтобы добиться успеха. Создание команды – это непрерывный процесс, который происходит на макро- и микроуровнях компании изо дня в день.

На макроуровне, задача лидера состоит в создании определенной культуры внутри компании. Нужно помочь конкретным отделам увидеть их уникальный вклад в компанию, а также донести то, что вы хотите увидеть в плане поведения и производительности, чтобы максимизировать этот вклад.

«Большинство сотрудников хотят хорошо сделать свою работу, и они хотят быть частью высокопроизводительной команды, потому что это здорово», говорит Кэти Райан, которая является гендиректором, финансовым директором и соучредителем консалтинговой фирмы «RoseRyan». «Еще одну вещь, которую руководитель может сделать, чтобы усилить это желание, создать видение для своей команды, которое поможет ее членам идти в ногу с бизнесом».

Показывайте, а не говорите

Несколько лет назад компания «RoseRyan» прошла через процесс установления видения и формулирования ценностей организации. В результате этого появилась мантра из четырех слов: надежность, защита, превосходство, команда. Затем они определили, какой тип поведения нужен для этих ценностей, и какие нужны метрики, чтобы увидеть, как идет работа.

Например, чтобы быть «надежным», работник должен общаться открыто и честно, а также иметь мужество говорить о трудных ситуациях, и быть надежным в соблюдении сроков и других обязательств.

Некоторые из ключевых показателей эффективности для этого поведения включают в себя своевременное предоставление отчетов и открытость для обратной связи.

Райан также добавляет, что определение этих идей является недостаточным. Для их внедрения каждый лидер обязан предложить конкретный пример того, как это происходит на практике. «В начале это было действительно трудно», говорит Райан. «Но теперь такие примеры являются большей частью наших собраний».

На каждом этапе развития организации есть свои ценности, которые должен определять и усиливать руководитель. Очень важно правильно и вовремя их доносить всем членам команды.

На микроуровне, построение команды означает работу с физическими лицами, чтобы увидеть, как далеко они могут пойти. Надо отметить, что он начинается с хороших практик найма, но более сложной задачей является то, что вы делаете с теми сотрудниками, которые уже есть у вас.

А вы на самом деле знаете тех людей, которые у вас в команде?

Без сомнения, самым сложным является определить, что же делать с талантливыми людьми, которые не имеют опыта или специальных навыков, необходимых компании по мере ее роста. Их пробелы в знаниях, ошибки или просчеты будут стоить вам времени, денег и репутации. Что вы можете сделать?

Начните с внутреннего анализа работы команды. Барри из компании «Scrollmotion» говорит, что она посвятила первые две недели работы на своей новой должности разговорам с людьми, а третью – углублению в конкретные вопросы, такие как ценообразование, которые казались наиболее проблемными. «Кому то могло показаться, что я задаю много глупых вопросов, но это в духе «можете ли вы мне помочь», а не «я здесь главная», говорит она. «Не многие могут сказать «нет», и это отличный способ получить последователей». И так вы сможете определить сильные и слабые стороны членов вашей команды.

Сделайте рост приоритетом номер один

Как только вы понимаете способности и вклад ваших сотрудников, пора взглянуть на будущее. «Вы должны спросить себя, могут ли они взять на себя еще больше, или вы чувствуете, что это будет им не по зубам», говорит Брайан Робертс, финансовый директор компании «Insulet», которая производит инсулин. Он сам совсем недавно оказался в такой ситуации, потому что его быстрорастущая компания опережала навыки некоторых сотрудников.

С одной стороны, это означало увольнениеработников со всеми полагающимися им льготами. А, с другой, привлечение опытного ИТ-специалиста, чтобы помочь нынешнему, которому просто не хватало опыта управления большой компанией.

Демонстрируйте вашу уверенность в их силах

«Я узнал, что если вы попросите людей выйти за рамки своих ожиданий, в 99% случаев они достигнут поставленной цели, даже если они не верят, что могут это сделать. И когда они делают это, они становятся намного уверенней в себе», говорит Гэри Вилчик, финансовый директор компании «Veracode».

Можете ли вы подключить своих лучших исполнителей к межфункциональным проектам? Могут ли они стать вашей «тенью» во время переговоров с инвесторами, чтобы они смогли познакомиться с уникальными аспектами вашей роли? Можете ли вы поручить им организацию выставки, чтобы они смогли отточить свои навыки презентации? Считайте, что они могут стать вашей заменой, даже если вы и не планируете никуда уходить в ближайшем будущем.

Многие руководители часто недооценивают, в какой степени тим-билдинг является основной частью их работы. Но если они оглянуться и посмотрят, как команда выполняет свою работу в качестве единого целого, и задумаются, как они могут перевести ее на более высокий уровень, руководители получат много наград: улучшение морального климата, повышение производительности, большее влияние на миссию компании, снижение стресса, а также моральное удовлетворение, которое исходит из знания, что они действительно ведут команду, а не просто управляют нею.