В HR-отделе – каждый сам по себе. А нужен сплоченный коллектив

Как выявить и устранить патологии командообразования

Компания присоединила к себе другую фирму, и у службы по персоналу появились новые задачи. Например, потребовалась новая система поощрений и наказаний. HR-директор поручил менеджеру по мотивации разработать систему. Через некоторое время он представил проект, но HR-директор увидел, что в нем не учтены многие нюансы. Так, не вписаны программы повышения квалификации за счет компании – это тоже факт мотивации. На это подчиненный ответил: «Менеджер по обучению не дает информацию».

Руководитель службы персонала был неприятно удивлен: как могут так вести себя коллеги, когда менеджер по мотивации работает над важным документом и этот документ руководство компании будет расценивать как результат работы всего HR-департамента?! Директор по персоналу сразу же вызвал к себе менеджера по обучению и дал ему указание – предоставить всю информацию о программах и курсах, которые могут расцениваться как поощрение лучших сотрудников и которые можно включить в новое Положение о поощрениях и наказаниях.

Заодно HR-директор решил дать такое же указание и менеджеру по оценке, так как для некоторых подразделений компании результаты оценки служат основанием для начисления премий. Но когда доработанный вариант Положения о поощрениях и наказаниях снова представили HR-директору, он опять обнаружил там недоработки. Обратился к подчиненным с вопросами, но, вместо того чтобы давать ответы по существу, они стали пререкаться друг с другом, упрекать, что кто-то не то спросил, а кто-то не то ответил.

Руководитель HR-службы понял, что его подчиненные не умеют работать в команде, стремятся утаить от коллег информацию, связанную со своим участком работы. Возможно, в этом есть и его вина: заботясь о сотрудниках всей компании, он не уделял должного внимания своим подчиненным. Кроме того, когда в компании не было изменений, командной работы и не требовалось. Вполне устраивало то, что HR-служба состоит из профессионалов-индивидуалистов. Но условия изменились. Теперь, чтобы HR-департамент достигал высоких результатов, требуется слаженная коллективная работа. Следовательно, надо выявить, что этому мешает, какие патологии командообразования существуют, и затем их устранить.

Чтобы понять, почему нет команды, задайте себе пять вопросов. Проведите опрос

Отвечая на эти вопросы, Вы поймете, что, возможно, работа HR-службы организована не совсем так, как нужно. Не исключено, что стиль этой работы и руководства подразделением не располагает менеджеров по персоналу к взаимодействию.

Первый вопрос: считаете ли Вы совещания с участием всех HR-менеджеров бесполезной тратой времени? Если ответ положительный, это тревожный сигнал. Как правило, коллективной работы нет там, где каждому менеджеру руководитель ставит задачу
отдельно. Якобы для того, чтобы не терять время впустую. Между тем совещания – это возможность для сотрудников озвучить и обсудить общие вопросы, услышать важную для всех информацию и почувствовать себя частью единого целого.

Второй вопрос: высказываются ли на совещаниях Ваши подчиненные или говорите в основном Вы? Если не высказываются, значит они не верят в то, что это необходимо, а также в то, что вопросы будут серьезно восприняты Вами и рассмотрены. Такой факт должен заставить Вас задуматься о смене стиля управления.

Третий вопрос: ставите ли Вы подчиненным такие задачи, которые предполагают командную работу? Иначе говоря, определяете ли общегрупповые цели, побуждаете ли сотрудников HR-службы к коллективной работе? Если таких целей не ставите, то Ваши подчиненные вряд ли станут объединяться. Ведь им удобнее решать свои индивидуальные задачи, не думая об общих проектах.

Четвертый вопрос: превалируют ли личные цели сотрудников над производственными? Иначе говоря, не пытаются ли отдельные сотрудники HR-службы вести свою игру и руководствоваться всегда только своими личными представлениями и интересами.

Пример

Накануне 23 февраля весь HR-департамент поглощен подготовкой к празднику. Весь день менеджеры по персоналу раскладывали подарки в пакеты, проверяли, готовы ли сотрудницы других отделов к мероприятию. И вдруг вспомнили, что не написали в пригласительных билетах для мужчин их имена. Все взяли ручки и стали быстро подписывать пригласительные, хотя было уже 18.00. Но менеджер по оценке сказала, что не планировала сегодня задерживаться, и ушла. Разумеется, все ее коллеги были в шоке. HR-директор понимал, что такой поступок может послужить дурным, но заразительным примером для других, и на следующий день поговорил с нарушительницей спокойствия. К сожалению, она не осознала своего поступка, ссылалась на положения Трудового кодекса. Тогда HR-директор снизил этой сотруднице премию, которая причиталась всем HR-ам за организацию мероприятия. Все узнали, что неуважительное поведение по отношению к своим коллегам не остается безнаказанным.

Пятый вопрос: Вы всегда доводите до подчиненных информацию о компании, промежуточных результатах ее деятельности или не считаете это нужным? Чего греха таить, многие руководители предпочитают скрывать львиную долю информации о положении дел в компании. Во-первых, полагают, что подчиненным не обязательно знать все, о чем в курсе начальство. Во-вторых, опасаются, что подчиненные могут использовать эту информацию в неблаговидных целях, подсидят начальника. Но в большинстве случаев такие опасения неверны. Конечно, насколько открытым быть с подчиненными, решать Вам. Но если Вы преимущественно закрыты, Вы не создаете единого информационного пространства для своих сотрудников, разобщаете их.

Итак, эти пять вопросов способны помочь Вам выявить, какие патологии командообразования есть у Вас. Главное – отвечайте честно. Кстати, пять патологий или пороков команды выделяет и эксперт в области менеджмента Патрик ЛЕНСИОНИ (какие именно, см. в схеме слева). А отечественный консультант, профессор Аркадий ПРИГОЖИН выделяет 10 причин, из-за которых команда не склеивается (см. на стр. 80). Нет оснований сомневаться, что Вы в состоянии дать четкие ответы на вопросы, так как хорошо знаете своих подчиненных. В крайнем случае понаблюдайте за ними. А если Вы хотите получить формализованные доказательства, проведите опрос (образец и ключ к нему см. на стр. 79). После этого переходите к устранению патологий командообразования.

Измените стиль управления HR-службой. Начните с совещаний

Соберите своих сотрудников и объявите: «Теперь совещания будут проходить регулярно и даже в том случае, если много текущей работы. Это важно! Обсуждать вопросы будем столько, сколько потребуется». После этого, во-первых, разработайте график совещаний *либо просто установите, что они проводятся в определенный день недели. Во-вторых, на совещаниях добивайтесь, чтобы все открыто высказывались, обсуждали проблемы без перехода на личности. В-третьих, доводите до подчиненных больше информации о стратегических планах, о проблемах в подразделениях. Такая информация послужит своеобразным средством, как цемент, скрепляющим коллектив, вызывающим чувство сопричастности к чему-то общему и объединяющему. Кроме того, заявите, что никто не должен бояться высказывать ошибочные мнения, а другие не вправе за это осуждать коллег. Если добьетесь этого, сотрудники станут более искренними и открытыми.

*Пример графика совещаний смотрите на сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Провоцируйте на совещаниях конструктивные конфликты. Два способа

Это нужно для того, чтобы совещания проходили не скучно и формально, а живо. Пусть сотрудники спорят, высказывают свои точки зрения. Спровоцировать их на это можно одним из способов.

Способ 1. Найдите «подрывника» в HR-службе. Пусть он на совещании поднимет актуальную тему и подтолкнет остальных к открытому обсуждению. В этой роли может выступить любой Ваш подчиненный, который, например, уже подходил к Вам с какой-либо проблемой. Попросите его озвучить на совещании эту проблему.

Пример

За организацию корпоративных мероприятий отвечают два HR-менеджера – по корпоративной культуре и HR-бренду. Но однажды Директор по персоналу заметил, что менеджер по корпоративной культуре не очень доволен тем, что состоит в тандеме с менеджером по HR-бренду. Директор спросил, в чем дело. И подчиненный признался: коллега все время норовит переложить на него свои обязанности. Тогда на совещании HR-директор объявил о том, что создается проектная группа, спросил, кто хочет в нее войти, но намеренно сам назвал менеджера по HR-бренду как специалиста, который по профилю своей работы должен быть там. Воцарилась тишина. Никто не называл свою кандидатуру. Тогда Директор по персоналу попросил каждого высказаться, хочет он участвовать или нет и почему. Специально начал с менеджера по корпоративной культуре (он выступил в роли «подрывника»). Тот и рассказал все о своем коллеге. Его поддержали другие HR-ы. Это стало предметом разбирательства, менеджер по HR-бренду получил строгое предупреждение от HR-директора.

Способ 2. Скажите подчиненным, что будете выступать модератором совещания.Тогда Вы сами сможете вовремя заметить, что затронули больной вопрос и предложить всем обсудить его. Поддерживайте дискуссию, задавайте уточняющие вопросы. Терпеливо ждите, когда диалог завершится. Подведите итог: такая беседа полезна для всех и ее не следует избегать в дальнейшем.

Ставьте подчиненным общие цели, включайте их в проектные группы

Прямо на совещании озвучьте проект и предложите конкретным подчиненным в него войти. Но чтобы в будущем не было разбирательств, кто что должен делать, сразу распределите обязанности и очертите полномочия каждого. Ставя задачу, используйте принцип каскадирования целей. Сначала говорите о стратегических целях компании, потом переходите к целям отдела и в завершение рассказывайте, какая задача стоит перед каждым менеджером.

Периодически контролируйте, как подчиненные работают над проектом, и напоминайте, каких результатов нужно достичь. Если после удачного завершения проекта решите поощрить сотрудников, обязательно подчеркните, что награждаете или премируете их за эффективную работу всей команды.

Будьте готовы пройти через конфликт: не все захотят работать коллективно

Кто-то из HR-менеджеров просто не захочет перемен, так как его устраивал тот стиль работы, который был. Кто-то попросту по натуре индивидуалист. Найдутся и такие, которые не хотят взаимодействовать с коллегами, опасаясь, что вскроется их непрофессионализм или лень. Словом, сотрудники могут ссориться друг с другом, конфликтовать с Вами как руководителем. Будьте готовы к тому, что открытый конфликт может начаться в любой момент. Участники начнут прямо выражать претензии друг другу. Это неизбежный процесс притирки сотрудников, пусть даже они давно не новички. Наблюдайте за тем, как ведут себя подчиненные. Вы поймете, у кого какая позиция и способен ли тот или иной HR-менеджер взаимодействовать с коллегами.

В конце концов конфликт начнет истощаться, напоминать заезженную пластинку. Участники повторяют одни и те же слова, как бы ходят по кругу. Акцентируйте внимание подчиненных на деталях и нюансах, разберите их. Когда конфликт завершится, проанализируйте поведение каждого сотрудника, проведите совещание и укажите на ошибки (не называя, кто именно их сделал), предложите, как их можно исправить.

Пример

Внедряя командный стиль работы, HR-директор приобрел автоматизированную систему для учета резюме и работы с ними. Цель – исключить ситуацию, когда рекрутеры по ошибке приглашают на собеседования тех, кто уже раньше проходил его в компании и получил отказ. Скажем, с кандидатом беседовал один менеджер по подбору, а через некоторое время этого же кандидата пригласил другой. Однако такие ситуации все равно случались и после внедрения автоматизированной системы. Выяснилось, что один из рекрутеров не вносил туда сведения обо всех резюме, с которыми работал. На вопрос, почему он так поступал, он ответил: «Я веду на своем компьютере базу резюме и пользуюсь ей». HR-директор объяснил, что можно закреплять за собой резюме, при этом
занося информацию о них в систему. Просто в ней можно помечать, кто именно работал с кандидатом. И если окажется, что он может подойти на другую должность, а не на ту, по которой ему дали отказ, то именно тот рекрутер, который раньше приглашал кандидата, сможет это сделать снова. Все это проговорили на общем совещании HR-службы. После этого рекрутер заносил в автоматизированную систему сведения обо всех резюме, которые находил.

Поработайте с теми, кто ставит личные цели выше командных, действует деструктивно

Конечно, добиваться, чтобы сотрудники целиком и полностью подчинили свою жизнь интересам HR-службы, не нужно. Но если ее сотрудника совершенно не волнует, каков будет итог совместной работы, а главное для него – показать себя, сделать так, чтобы коллеги лишний раз не приставали с вопросами и просьбами, перекладывать на других свою работу – то с этим мириться нельзя. Иначе сама идея командной работы будет дискредитирована.

Пример

В HR-службе есть сотрудница, которая работает в компании уже шесть лет и считает себя старейшим ценным кадром. Когда Директор по персоналу ввел командный стиль работы, эта сотрудница стала заглядывать коллегам в монитор, постоянно всех критиковала, всегда настаивала на своем и не желала ничего слышать от коллег. При этом она стремилась не брать на себя участок работы, но всем давала советы, подчеркивая свой опыт, действовала как офисный вампир. Директор по персоналу не раз делал замечания сотруднице, но все продолжалось по-прежнему. На одном из совещаний она перебила HR-директора и сказала: «Я знаю, как Вам поступить, чтобы было правильно». Не замечать деструктивного поведения подчиненной было нельзя, и Директор по персоналу поговорил с ней:

• Вы замечаете, что своим поведением вносите разлад в работу HR-службы, ставите себя выше всех сотрудников?
• Я пытаюсь не давать им застаиваться и делюсь своим опытом.
• Но Вы делаете это так, что всем только хуже от этого. Если Вы не научитесь видеть себя со стороны, то Вам будет трудно в нашей команде. Вы вряд ли сможете работать дальше.

Сотрудница была удивлена такому разговору. Она полагала, что компания нуждается в ней. Через три дня женщина написала заявление об уходе.

Схема. Шесть качеств, присущих успешной команде

Людмила ПЕТРЯХИНА, Директор по персоналу Efes Rus Слаженная работа – еще не показатель команды. Открывайте в сотрудниках скрытые возможности

Благодаря этому Вы увидите сильные стороны каждого сотрудника HR-службы, а следовательно, сможете полнее использовать его потенциал. Одновременно Вы составите представление и о слабых сторонах подчиненного, а значит, наметите направления и способы развития. Не скрывайте свои наблюдения от сотрудников, открыто обсуждайте с ними их личностные и профессиональные качества. Это позволит добиться, чтобы подчиненные сами стремились проявлять свои сильные стороны в работе, не скрывали свои таланты при коллегах. Такая работа, казалось бы отдаленная от командообразования, покажет Вашим подчиненным, что Вы цените их и уважаете. Это укрепляет коллектив. А то, что Вы проделаете эту работу с каждым, даст синергетический эффект – люди будут уверенно достигать коллективные цели, задействуя свои ресурсы.

Сергей ПУШКИН, Директор по персоналу группы компаний «Авеста» Изначально берите в HR-службу тех, кто по личным качествам вписывается в корпоративную культуру

Не закрывайте глаза на это, даже если перед Вами профессионал высшей категории. Ведь если HR-специалист не соответствует корпоративной культуре, коллектив может рассыпаться. Например, новичок настроит против директора подчиненных. Могут возникнуть конфликты, сплетни.Потери от снижения эффективности целой команды всегда больше, чем от увольнения хорошего специалиста.

Схема. Пять пороков команды по Патрику ЛЕНСИОНИ

10 патологий командообразования по Аркадию ПРИГОЖИНУ

Красноречивые названия говорят сами за себя.
1. «Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки
2. «Мы и он»: подчиненные осознают, что их интересы и интересы начальника различаются
3. «Один на поле, остальные на трибунах»: руководитель работает за всех
4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка без прав и ресурсов
5. «Хор солистов»: все сотрудники сильные профессионалы, но не «спеты» между собой
6. «Серпентарий единомышленников»: коллеги работают, но конфликтуют между собой
7. «Уважайте меня, бездельники!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе
8. «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки
9. «Много умных, мало взрослых»: специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем уклоняются от инициатив, во всем полагаясь на лидера
10. «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает подчиненных с уровнем интеллекта и/или профессионализма заведомо ниже своего.

Галина САРТАН, руководитель компании Katarsis Business Group, кандидат психологических наук Не создавайте команду, если свои идеи Вы всегда считаете самыми лучшими

Многие руководители стремятся создать команду потому, что это дань моде, но при этом не хотят понять: их собственные личностные качества и стиль руководства часто противоречат командной работе. Если управленцу даже не хватает терпения, чтобы выслушивать мнения своих подчиненных (не говоря уж о том, чтобы услышать), то нет смысла работать над командообразованием. Не доверяйте бизнес-тренерам, которые уверяют, что можно сплотить коллектив и заставить его работать слаженно с помощью игровых методов. Симуляции, веревочные курсы, корпоративные мероприятия обеспечивают лишь эмоциональный подъем в коллективе на некоторое время. А проблемы, как правило, лежат глубже, в самой организации работы. Перестраивайте ее, иначе все проблемы подразделения, ради которых проводились различные мероприятия, через некоторое время возникнут вновь.

Если нужно, организуйте тимбилдинг для подчиненных

Предположим, Вы видите, что они зажаты и отстраненны. Организуйте «веревочный курс» с выездом на природу. Это спортивное состязание: сотрудники образуют команды и волей-неволей начнут действовать сообща. Обычно люди раскрепощаются в такой обстановке. Самое главное – между HR-менеджерами начнет зарождаться доверие. А это основа для формирования команды.

Мой результат!

Что из прочитанного в журнале применила в работе:
Мне очень помогло в работе тематическое приложение к журналу №3 (март, 2012) "KPI для сотрудников HR-службы". В этом приложении есть не только образцы оценочных листов, но и примерные варианты опросников и анкет, используя которые можно выявить причины, по которым сотрудники покидают компанию, будучи на испытательном сроке или после того, как успешно его прошли. Иными словами, с помощью опросников можно сделать вывод о том, как работает HR-отдел. Я взяла образцы за основу и использовала их в своей работе.

Рузельтат:
Я оперативно провела опрос сотрудников компании - достаточно было лишь немного подкорректировать готовые образцы опросников, добавить несколько своих вопросов. Я сэкономила время и силы, но при этом оценила работу HR-отдела, составила представление о том, удается ли нам улучшать взаимоотношения между руководителями и подчиненными - не забывать признать заслуги и похвалить не только морально, но и материально. Благодаря результатам опроса, я более четко расставила приоритеты в работе. Кстати, он позитивно сказался и на самих сотрудниках - они увидели, что их мнение важно для компании.

Елена Александрова, 
заместитель генерального директора по персоналу группы компаний "КРона"

Журнал «Директор по персоналу»