Эйчар-стратег

Молодым, недавно пришедшим в профессию коллегам, хочу сказать: пока вы не осознаете, что являетесь стратегами, осмысленного настоящего и предсказуемого будущего у организации не будет! Вы — стратеги, независимо от названия должности в штатном расписании, потому что будущий успех (или поражение) бизнеса — результат сегодняшней деятельности людей, правильной организации их труда.

HR-директор в компании занимает «свое место», если он:

• Воспринимает себя топ-менеджером, коллегой других высших руководителей, а не сотрудником бэк-офиса. Он отвечает за человеческий капитал, поэтому должен осмеливаться без зова, по своей инициативе («кадровой нужде»), входить в кабинет генерального/ финансового директора. Несет личную ответственность не только за все решения, принимаемые в сфере управления персоналом, но и за выбор модели развития компании. Является лидером, который формирует организацию и направляет ее движение в соответствии со стратегическими целями.
   
• Отвечает за все HR-направления: от планирования найма до корректного расставания с работником. Ясно видит целостную бизнес-модель — все системы и бизнес-процессы в их взаимосвязи. Понимает, что от принятых отделом компенсаций и бенефитов решений во многом зависит не только успех рекрутинга, но и интенсивность/ качество работы сотрудников. Знает, что благодаря эффективной работе отдела обучения и развития «правильные люди» будут дольше и с максимальной пользой трудиться в организации. Уверен, что корпоративная культура формируется, прежде всего, под влиянием принятого в компании стиля управления и психологического климата (коммуникационные каналы и корпоративные мероприятия — лишь инструменты).

Период экстенсивного роста закончился. Очень немногие компании сейчас могут похвастаться тем, что способны (и смогут в ближайшее время) привлечь дополнительные инвестиции или увеличить количество клиентов: покупательная способность населения падает, рынки «сжимаются»… Значит, собственникам нужно искать иные источники прибыли: другие виды капитала*, инновации, повышение лояльности и вовлеченности людей.

Факторы формирования лояльности: Удовлетворенность сотрудника. Наличие субъективно ценных альтернатив. При отсутствии выбора люди часто демонстрируют «вынужденную» лояльность организации (по сути, просто пережидают сложные времена), которая моментально улетучивается при появлении новых возможностей. Персональная вовлеченность.

Для добросовестного выполнения рутинных задач достаточно имеющихся знаний/ умений/ навыков и дисциплины. Но

чтобы придумать и успешно вывести на рынок новый продукт/ услугу, необходимы воображение, смелость, драйв и энергия. Такому нельзя научить, нельзя заставить. Но можно найти людей, которые способны к инновациям, создать для них подходящие условия и поддерживать вовлеченность. И это — не прихоть консультантов, а суровая реальность XXI века: символический и социальный капитал создают свободные люди в среде, благоприятствующей свободному обмену идеями и саморазвитию.

Это значит, что конкурентоспособность организации сегодня, как никогда раньше, зависит от:

• талантов ее сотрудников; более того, от их готовности и желания использовать и развивать способности — причем не только свои, но и своих коллег, партнеров, клиентов;
• степени их включенности в коммуникации с самыми разными людьми — как в рамках рабочих связей, так и в паутине социальных сетей;
• отношения каждого работника к своему работодателю, ибо обобщенное мнение сотрудников и создает репутацию компании (как лучшего/ худшего места для работы).
• их вовлеченности в работу «своей» команды.

Если человек связывает свою жизнь с компанией, принимает ее ценности и считает ее достижения собственным успехом (а также искренне транслирует свое отношение во внешнюю среду), то социальный капитал организации растет. Ну, а если он полагает, что работа — «неизбежное зло» или временная помеха на жизненном пути, тогда не только уменьшается социальный капитал, но и уходят клиенты, снижается продуктивность, падают прибыли.

Прорыв никогда не поздно начать, при этом важно, что ключевым конкурентным преимуществом может стать способность компании создавать любой вид капитала. Поэтому эйчар-стратег подобно алхимику должен уметь: 1) преобразовывать имеющиеся виды капитала в необходимые, а также 2) предвосхищать то, что «вот-вот должно произойти». Иначе не выиграть в усиливающейся конкурентной борьбе.

Настройка «входного фильтра»

Эйчар-стратег обязан четко понимать: какие задачи стоят перед бизнесом, какие люди смогут с ними справиться, а значит — какие оценочные инструменты следует использовать при отборе.

Важнейшая сфера ответственности HR-директора — правильный дизайн входа в организацию. От настройки пропускной способности «входной двери» зависит то, какие сотрудники попадают в компанию сегодня, а значит — каким будет ее будущее. При этом эйчар-стратег прекрасно знает, что HR-технологии невозможно «калькировать» или украсть у конкурента. Бенчмаркинг — отличный инструмент для ориентировки в бизнес-среде, но ни в коем случае не источник готовых решений. Заимствование «лучших практик» (часто — по рецепту консультантов) без учета особенностей сектора, компании, собственников и т. п. не может «автоматически» создать конкурентные преимущества.

Если топ-менеджеры не договорились изначально о том, какие люди смогут развивать бизнес, не пришли к единому пониманию целей компании, найти «правильных» сотрудников не поможет ни один даже самый изощренный инструмент или технология. И никакое развитие «не тех» людей не убережет компанию от распада: они будут генерировать убытки по всем видам капитала (а не только падение экономических показателей).

Настройка «входного фильтра» должна быть увязана с интересами всех групп в организации — собственников, топ-управленцев и сотрудников:

• собственник стремится максимизировать прибыль, а отвечают за это топ-менеджеры;
• топ-менеджеры желают обеспечить себе гарантированный доход и стабильность положения, поэтому сфокусированы на том, чтобы с помощью стимулирования (как правило, материального) изменять поведение работников для повышения эффективности организации;
• сотрудники воспринимают рабочее место в первую очередь как гарантию стабильного дохода.

Преодолеть традиционный конфликт интересов этих групп сложно. Если персонал хочет эффективно работать, управленцы больше беспокоятся о своих личных интересах, чем о повышении производительности, а собственник стремится «выжать» из актива все, что можно и прямо сейчас, то ожидать устойчивого развития предприятия не приходится. Тогда в поисках прибыли начинается тотальная «оптимизация»: массовые сокращения, снижение зарплат, обрезание текущих расходов и т. п.

С результатами таких мероприятий мы хорошо знакомы по недавнему опыту.

Что же делать эйчару-стратегу? как распознать тактики всех ключевых «игроков»? как преодолеть конфликт интересов? как сформировать конструктивные (а в идеале синергетические) отношения между всеми группами, найти общие цели? Это важнейшие задачи — если не сбалансировать интересы, компания деградирует и обанкротится.

Чтобы выстроить стратегию собственной деятельности, HR-директор должен сам стать управленцем:

• понимать, на каком этапе жизненного цикла находится организация;
• знать специфику своей отрасли и рыночной ситуации в регионе присутствия бизнеса;
• разбираться в бизнес-модели своей компании;
• видеть перспективы развития организации и преимущества ее конкурентов.

Только тогда он сможет правильно настроить «входной фильтр», оценочные инструменты, систему стимулирования, программы обучения и развития…

Рассмотрим несколько примеров настройки «входного фильтра» в зависимости от конкретных условий (фазы развития компании).

«Географическая экспансия». При расширении границ ведения бизнеса менеджеры нередко поддаются соблазну перенести опробованную ранее схему/ алгоритм на новую территорию (особенно это характерно для глобальных компаний). В таком случае «местный» эйчар добросовестно выполняет утвержденную в головном офисе политику управления персоналом. «Входной фильтр» также настраивается в соответствии с уже зарекомендовавшей себя «формулой успеха», включая многоступенчатую систему оценки (тестирование, ассессмент-центры, корпоративные модели компетенций и т. д.), утвержденную форму интервью и многолетние контракты с международными хедхантинговыми агентствами.

Понятно, что на обустройство всех атрибутов совершенства необходимы солидные HR-бюджеты. Если при этом региональное подразделение не получает финансирования в объеме, достаточном для того, чтобы стать конкурентоспособным работодателем, то мудрый эйчар вправе задаться вопросом: зачем вся эта сложность и суета? Можем ли мы месяцами ждать, пока соберется группа соискателей для проведения ассессмент-центра «от кутюр» (очень известного бренда)? Удержим ли мы нашим предложением по оплате труда (ниже медианы рынка) ключевых сотрудников? Может быть, рачительнее было бы обсудить с головным офисом возможность удешевления (в разумных пределах) отборочных процедур с тем, чтобы направить высвободившиеся средства на повышение уровня оплаты труда?

«Стартап». Когда группа единомышленников создает новый бизнес, им нужны универсалы-многостаночники. Желательно, имеющие собственный символический (уникальные навыки, ноу-хау и др.) и социальный капитал (потенциальные клиенты, связи, нужные знакомства и т. п.). Это очень важный ресурс: в истории есть немало случаев, когда организация развивалась лишь потому, что у ее основателей были связи в правительстве, а значит — бюджетные заказы и богатые клиенты.

В таком случае «входной фильтр» должен настраиваться на совершенно иных принципах: нелогично проводить сложные ассессмент-центры и требовать от людей узких компетенций. На вступительном собеседовании не нужны психологические тесты и сложные задачки на сообразительность! Лучшим станет тот кандидат, у которого есть:

• важные рабочие связи (и он готов поделиться ими с компанией);
• энтузиазм и лояльность «отцам-основателям»;
• готовность безотказно заниматься всем, что потребуется;
• сильное желание учиться, развиваться и осваивать совершенно новые области — по личной инициативе и преимущественно в свое свободное время.

Для определения «соответствия корпоративным требованиям» достаточно: 1) хорошо провести глубинное интервью и 2) оперативно принять решение. Уровень риска при этом, безусловно, высок, но промедление при поиске и оценке «идеальности» кандидата принесет больше убытков.

«Взрывной рост». В фазе быстрого роста компании необходимо привлечь лучших исполнителей извне и обеспечить продвижение своих наиболее успешных сотрудников. Она должна провести массовый набор персонала, привлекая людей возможностями корпоративного обучения и перспективами быстрого карьерного роста («взрывные» карьеры характерны именно для такой стадии развития организации). Качество сотрудников — это задача следующего этапа, результат стабилизации, формализации бизнес-процессов и интенсивного обучения.

В таком случае «входной фильтр» должен учитывать большие «припуски» в требованиях, предполагать возможность расширения знаний, формирование необходимых умений и навыков в будущем. Дорогой ассессмент-центр для массового подбора — непозволительная (особенно в кризис) роскошь! Более того, слишком «жесткие» рамки будут работать против бизнес-интересов компании на данном этапе. Критически важно для нее: 1) готов ли человек, быстро освоив требуемые инструкции, встать «в строй» и 2) сможет ли работать с большой интенсивностью, характерной для расширяющегося бизнеса.

«Увеличение продаж». Конфигурация «входного фильтра» для ритейла или сферы услуг в качестве важнейшего должна включать параметр «клиентоориентированность».

Но тут тоже возможны нюансы… К примеру, есть продукты, которые сами себя продают: товар-монополист, остромодный, дефицитный, не имеющий конкурентов на локальном рынке и т. п. Чтобы успешно его продавать, кандидату достаточно бойко отвечать на три контрольных вопроса. Больше чем аттестата о среднем образовании для этого и не нужно, психологический отбор «с изысками» тут ни к чему. Но если компания предлагает клиентам сложный продукт/ услугу или рыночная ниша перегружена конкурентами, то ей необходимо искать высококвалифицированных «продажников» — умеющих коммуницировать с самыми разными людьми, мотивированных и упорных в достижении цели.

А если в компании «узким» местом является сохранность материальных ценностей, то уже на входе нужно оценивать этические качества кандидата, его честность/ склонность к противоправным действиям. Этого без специальных методик, интервью по компетенциям или проективного моделирования ситуаций не выявишь — найм будет «слепым».

«Фаза стабилизации». Компания уже вышла на стабильный рост (на уровне роста рынка) и борется за удержание своей доли. Понятно, что никакой рынок не может расти до бесконечности, поэтому наступает момент насыщения, когда дальнейшее увеличение прибыльности может дать только повышение эффективности каждого сотрудника. На зрелых рынках даже 2–3% прироста производительности ценны, поэтому «входной фильтр» в такой компании в первую очередь должен быть «чувствителен» к потенциалу кандидата, адекватно оценивать зону его ближайшего развития. Здесь уже недостаточно вопросов о квалификации и изучения резюме: нужны серьезные отборочные процедуры, которые помогут спрогнозировать успешность нового сотрудника в ближайшей и отдаленной перспективе.

Придирчиво оценивать в такой ситуации нужно не только будущих работников отдела продаж и финасового департамента, но и всех кандидатов! Эйчар-стратегу следует постоянно помнить самому и настойчиво «напоминать» своим коллегам — топ-менеджерам о том, что прибыль (и убытки!) генерируется в каждом подразделении, каждым сотрудником. Поэтому «входной фильтр» должен безошибочно распознавать тех специалистов, которые:

• будут создавать добавочную стоимость;
• принесут дефицитные умения/ навыки;
• обеспечат необходимое качество и производительность труда;
• станут дублерами высокопродуктивных/ ключевых сотрудников.

И еще один критерий: чем сложнее стоящие перед людьми задачи, выше уровень ответственности и масштабнее последствия принимаемых ими решений, тем точнее должны быть прогнозы в отношении кандидатов на эти позиции. А, соответственно, тем сложнее и дороже будут технологии отбора и длительнее — оценочные процедуры.

Кроме того, теперь фильтр обязательно следует «откалибровать» согласно иерархии корпоративных ценностей (на этапе стартапа или бурного роста ценности будущего работника менее важны). Нет большей ошибки, чем ввести в состав ключевых тех сотрудников, которые кардинально расходятся с руководством во взглядах на стратегию и тактику ведения бизнеса.

Система оценки

Сложные отборочные инструменты понадобятся организации тогда, когда она поймет:

• как будет развиваться в дальнейшем;
• какие люди нужны ей в будущем;
• какими конкретными способностями/ качествами они должны обладать для того, чтобы решать поставленные задачи.

Только тогда будет оправдано использование ассессмент-центров, сложных тестов, многоуровневых интервью и т. п. Но если до этого еще далеко, зачем зря тратить деньги собственника и время эйчаров?

Если работодатель ориентируется на зону ближайшего развития сотрудника, то уже «на входе» нужно определить, имеет ли он требуемые компетенции и можно ли их развить до заданного уровня. Ведь для практиков главное — не оценка как таковая, а понимание того, что дальше делать с человеком, как его развивать. Бизнес ориентирован на конкретные показатели:

• сможет ли новый человек работать в нашей компании?
• если да — то насколько успешно?
• какую дополнительную ценность создаст и сколько прибыли принесет?

Если же результаты деятельности не измеряются и не сравниваются с итогами оценки, то корпоративные «бюджеты обучения и развития» фактически расходуются на «благотворительные» программы: передачу рынку ценных идей и новых знаний через повышение квалификации будущих работников конкурентов.

К сожалению, не все эйчары, особенно прошедшие «школу» мультинациональных компаний, это понимают. Попав на отечественное предприятие, они нередко жалуются на руководителей: «Ах, я выстроила такую систему развития (оценки, корпоративной культуры и т. п.), а босс спрашивает только одно: где прибыль!.. Но ведь это не мое дело, я — эйчар!» Прибыль — это результат работы всей управленческой команды. А значит, и эйчара, если он считает себя топ-менеджером!

Оценочные технологии и инструменты дают ожидаемый эффект только в том случае, если применяются комплексно, системно. Чтобы выстроить систему, эйчар-стратег должен найти ответы на ряд важных вопросов:

1. Кто создает добавленную стоимость в компании в целом и в каждом из подразделений? Если наши люди не обладают необходимыми для успеха компетенциями, это свидетельствует об отсутствии или плохой настройке «входных фильтров». В таком случае следует принять решение, что делать: обучать уже работающих в компании сотрудников, привлекать компетентных из другого подразделения или нанимать новых извне?
    
2. Какую компанию мы хотим построить, чем она отличается от имеющейся сейчас и от конкурентов? Как повысить качество человеческого капитала?

Рассмотрим пример. Компания N ориентировалась на VIP-сегмент рынка, поэтому соответствующим образом были настроены входные «фильтры», успешно работала сложная система обучения и пр. Но с началом кризиса VIP-продажи резко «просели», поэтому руководство приняло решение перейти в другую ценовую категорию. Что ждет эйчара в такой ситуации? Ведь диверсификация продуктовой линейки изменяет бизнес-модель: другие маржа, объемы продаж, клиенты, оборот, прибыль… Переход от сложного к простому не менее труден, чем от простого к сложному. В компании собрались «суперспециалисты» — компетентные, хорошо обученные для решения сложных системных задач, с адекватно высокой самооценкой, прекрасно умеющие вести сложные переговоры на уровне генеральных директоров. Но это — «формула успеха» вчерашнего дня. А сегодня и, тем более, завтра компании нужно «перефокусироваться» — научиться работать с линейными менеджерами клиентов. К сожалению, в новых условиях с частью сотрудников — теми, для кого важны престижность и статусность, придется расстаться. Но прежде чем искать новых людей, нужно «перенастроить» системы найма, оценки и вознаграждения. А также, что еще более важно, перенастроить доминировавший до кризиса в компании управленческий стиль и корпоративную культуру. Кроме того, очень важно помочь лояльным сотрудникам переквалифицироваться, перестроить свое рабочее поведение, научиться находить общий язык с представителями клиентов, справиться с терзаниями уязвленного самолюбия (обидно переходить на менее «престижный» уровень). Для этого эйчар должен понимать, как будут реагировать на изменения (порой драматические) люди — начиная от руководителя компании до рядовых сотрудников. «Победители капиталистического соревнования» могут воспринять изменение бизнес-модели/ смену целевой группы клиентов как потерю завоеванных позиций. Для лидеров это серьезное испытание! Не справившись с изменениями, компания может растерять свои конкурентные преимущества — уникальные компетенции сотрудников.

Перенастройка «входного фильтра»

Не справившаяся с кризисом/ спадом продаж компания проходит несколько стадий «падения»:

• снижение рентабельности (еще нет убытков, но растут затраты и сокращается ФОТ);
• использование резервных фондов;
• убытки, частичная неплатежеспособность;
• банкротство/ санация.

Каждый из этапов создает особые сложности для персонала, поэтому требует специальных подходов.

Когда бизнес надо спасать, старые методы оценки эффективности не работают. Поэтому на время лучше забыть о проведении ассессмент-центров, сосредоточившись на поиске и привлечении людей, обладающих требуемым социальным капиталом, которые помогут вытащить компанию из «ямы» и выйти на новый виток развития. Для этого нужно:

 

1) определить, кого из важных для выживания сотрудников охотно перекупят конкуренты (а соответственно, что следует предпринять для их удержания);

2) перенастроить «входные фильтры» (теперь от сотрудников требуются опыт решения аналогичных проблем и творческие способности).

При этом нужно учитывать, что на вступительных интервью отнюдь не все кандидаты готовы поделиться своими творческими замыслами, перспективными идеями. Иногда топ-менеджеры на собеседовании действуют слишком прямолинейно: например, просят потенциальных сотрудников описать стратегию выведения на рынок нового продукта. Но подобные методы не всегда позволяют выявить лучшего стратега:

• очевидно, что исходя из соображений осторожности, делиться ценными идеями человек будет только с той компанией, которая в будущем наверняка станет местом его работы;
• торопливое решение-экспромт (да еще в стрессовой ситуации) может оказаться далеко не лучшим из тех, что в принципе доступны данному кандидату, а неудача не позволит оценить его реальные возможности.

Поэтому желательно рассматривать портфолио ранее выполненных претендентом проектов, которые он сам считает лучшими в своей трудовой биографии, наиболее полно раскрывающими его профессиональную компетентность и творческие способности. На этапе отбора важнее понять, как у человека происходит творческий процесс, что ему нравится, что вдохновляет.

Среди экспертов много споров вызывает вопрос о целесообразности проведения оценки сотрудников в условиях кризиса. Автор считает, что оценку можно и нужно проводить, но изменив ее фокус. В кризисный период ключевыми проблемами для эйчаров становятся:

• выявление кандидатов на сокращение;
• сохранение кадрового потенциала (определение работников, которых следует обучить смежным специальностям или новым навыкам);
• обеспечение высокой вовлеченности оставшихся в компании сотрудников.

Наиболее удобным (и экономным) вариантом оценки теперь может стать аттестация, которая позволяет решить ряд важных задач:

1. Получить информацию, необходимую для планирования и оптимизации численности, развития человеческих ресурсов организации.
2. Оценить эффективность действующей системы отбора. При этом следует помнить, что причиной слишком большого расхождения между входной оценкой и текущей аттестационной может быть смена приоритетов (например, искали людей для развития бизнеса, а аттестуем для сокращения).
3. Оценить ключевые компетенции/ потенциал сотрудников (для обновления кадрового резерва).
4. Получить объективные основания для разработки/ пересмотра системы вознаграждения.
5. Выявить потребность в обучении и развитии, оказать помощь сотрудникам в карьерном планировании.

Кроме «прямых» задач, с помощью аттестационных мероприятий можно выполнять и функции мотивации/ коммуникации — объяснять работникам, что от них ожидается на рабочем месте и стимулировать инициативу и трудовой энтузиазм тех, для кого значимы похвалы и порицания руководства.

При проведении оценки наши менеджеры часто совершают ошибку — начинают использовать единую систему оценки для решения всех (или большей части) перечисленных выше задач. Результат смешения «божьего дара с яичницей» — негативное отношение к оценке как «универсальному инструменту решения всех проблем». Причем не любят эту процедуру все — и эйчары, и топ-менеджеры, и сами подвергающиеся оценочным процедурам сотрудники. Что же происходит, когда одним молотком пытаются «и гвоздь забить, и здоровье поправить»?

1. При столь широкой «многозадачности» трудно (а часто и просто невозможно) сформулировать четкие критерии оценки и, соответственно, обучить оценщиков. В результате процедура становится субъективной — то есть, по определению, необъективной.
    
2. Оценочные процедуры конфликтуют с целями. Не понимая истинных мотивов руководства (что «они» хотят: обучить всех, или повысить оклады «уже знающим»?), сотрудники начинают относиться к любым попыткам оценить их работу с подозрением, а нередко и саботировать мероприятие.
    
3. Прямолинейная связь между размером зарплаты и результатами оценки запугивает людей. Как следствие — открытое обсуждение проблем и нуждающихся в улучшении аспектов деятельности становится невозможным.
    
4. Оценщик вынужден выступать в конфликтующих ролях: «помощник» и «судья» (а то и «палач», если на кону — перемещение на менее оплачиваемую должность или увольнение). В результате ни одну из них не удается выполнить хорошо.
    
5. Менеджеры часто поддаются соблазну использовать аттестацию в качестве дисциплинарного мероприятия, в итоге — напрочь отбивают у людей стремление проявлять инициативу.

Человек — самый сложный из доступных бизнесу активов, менеджерам необходимо правильно интерпретировать его поведение. В поисках нужной информации они иногда принимают решение ограничиться тестированием (особенно это характерно для эйчаров, получивших психологическое образование). Главная беда здесь одна: стремясь применить то, что знают и умеют сами, менеджеры оценивают различные характеристики человека (от личностных черт до жизненных стратегий) в соответствии со своей эрудицией/ знаниями/ навыками, но не с точки зрения потребностей бизнеса.

Классификация тестов

Хотя психометрика — достаточно немолодая дисциплина, неудач при применении тестов до сих пор больше, чем успехов. Проблемы связаны и с самими процедурами, и с корректным использованием статистических методов, но главное — с интерпретацией полученных данных и разумностью/ практической ценностью выдаваемых экспертами (или, еще хуже, автоматизированными системами) рекомендаций.

Если все же принято решение использовать тестирование (например, чтобы упростить и удешевить оценочные процедуры) и уже выбрана «измерительная линейка», то нужно учесть еще массу проблем и ловушек, которые подстерегают даже опытных эйчаров: Влияние «личной модели» разработчика тестовой процедуры (личностные ориентации, ценностные предпочтения, стиль и т. п.). Например, если важнейшей интеллектуальной способностью разработчик считает логическое мышление, тест будет оценивать именно логико-математические способности — в ущерб остальным, не менее важным.   Влияние формы представления ответов: в предполагающих множественный выбор тестовых заданиях для правильных ответов автор может постоянно использовать более длинные, развернутые формулировки. Поскольку испытуемые быстро замечают такие закономерности, об объективности процедуры говорить не приходится.   Оценка «квази-параметра» — «тестовой мудрости» вместо искомого качества. Фактически измеряется обучаемость оцениваемого человека — его способность использовать особенности и формат тестового задания и/или ситуации тестирования для получения более высокого балла по тесту (как правило, включает распознавание намерений автора и выбор социально желаемых ответов).   Точность применения оценочных процедур. Например, при использовании проективных методов важны все детали — время реакции до начала ответа, строгая последовательность предъявления стимульного материала и т. п.

Но все же главная проблема большинства «эйчаров-психологов» в том, что они так и не стали ни профессиональными менеджерами, ни профессиональными тестологами. Наверное, поэтому проблемы стандартизации и валидизации, без которых невозможно корректное применение тестов, не только не решены, но пока даже и не осмыслены.

Набор заданий и соответствующих им поведенческих критериев оценки должен быть валидизирован — апробирован на большой выборке в рамках той популяции, где методика будет использоваться в дальнейшем (страна или группа людей — этническая, возрастная, профессиональная, гендерная и пр.). Иначе вынесение суждения о качествах человека, тем более — прогноз его поведения и деятельности просто неправомерны. А сколько западных тестов (я имею в виду качественные сертифицированные профессиональные инструменты) прошло проверку на валидность на отечественной выборке? Насколько мне известно, настоящую — всего одна (!) методика. Аргумент «мы давно применяем этот тест и довольны результатами» меня не убеждает. Надеюсь, эйчары-стратеги думают так же.

Заключение

Правильно определить цели бизнеса, адекватно оценивать ситуацию на рынке и в компании, предлагать эффективные HR-прогнозы и решения — ключевые задачи эйчара-стратега. А качество решений во многом зависит от правильности, актуальности и полноты получаемой менеджерами информации. Именно поэтому я столько внимания уделяю оценке: ее методологии и философии, качеству и разумности оценочных инструментов и технологий.

Для бизнеса одинаково неэффективны и абстрактные «игры разума», и упрощенные, предельно утилитарные «два притопа, три прихлопа». Добавленную стоимость в длительной перспективе приносят лишь адекватные бизнес-реальности управленческие решения. Вот почему менять нужно не только неэффективные, уже ставшие привычными методы оценки, но и подходы к принятию решений: теперь зоной ближайшего развития следует считать выживание бизнеса и создание прорывных стратегий для развития — вопреки кризису.
________________
* Виды капитала:

• организационный — материальные и нематериальные активы, финансы, системы, бизнес-процессы, производство;
• человеческий — уже используемые знания и компетенции, а также потенциал;
• символический — бренды, торговые марки, репутация: внутренняя (в глазах сотрудников) и внешняя (в глазах потребителей);
• социальный — сети поставок и сбыта, партнерство, альянсы, связи сотрудников (внутри и вне компании).

В сфере ответственности эйчара-стратега — эффективное использование трех последних разновидностей капитала.

hrliga.com