На практике же часто оказывается, что самые современные методики мотивации не функционируют в наших условиях. Кто-то списывает это на неадаптированность методик к украинской действительности и менталитету сотрудников, кто-то на неверное или не законченное внедрение инструментов мотивации в работу реальной компании. Но практически о каждой системе мотивации я слышала от коллег, ее внедрявших, как положительные, так и отрицательные отзывы, в том числе и о мотивации на основе KPI (ключевых показателей эффективности).
Когда в моей компании встал вопрос о разработке и внедрении системы мотивации, я понимала, что универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому начала разработку собственной системы мотивации, с учетом современных тенденций управления персоналом и индивидуальной корпоративной культуры нашей компании.
Не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании
На мой взгляд, не может быть эффективной система мотивации, слепо скопированная даже из очень успешной и похожей компании, поэтому я начала с детального изучения уже существовавшей системы мотивации. Далее следовало детальное изучение бизнес-процессов и должностных инструкций, в результате чего были выявлены многочисленные недостатки самого технологического процесса, и стало понятно, что какую систему не предложи — с несовершенными процессами она упрется в невыполнимость требований и будет существовать только на бумаге.
Соответственно внедрение системы мотивации началось с оптимизации бизнес-процессов, введения норм выработки, изменения функциональных обязанностей сотрудников склада и изменения системы управления складским комплексом. И хотя это был долгий путь, зато внедрение новой системы мотивации стало естественным этапом закрепления новыхбизнес-процессов и стандартов работы.
1. Предпосылки внедрения системы мотивации: высокие затраты на переработки складского персонала, низкая производительность труда, наличие ошибок при сборке товара.
2. Анализ ситуации: анкетирование клиентов, хронометражи рабочего времени, измерение производительности труда.
3. Внедрение изменений: создание автоматизированной системы учета собранных накладных, кадровые перемещения, внедрение нормирования труда, разработка и внедрение KPI.
4. Сопровождение изменений: разъяснительная работа, установление жесткой системы контроля, анализ результатов и коррекция показателей.
5. Результаты: повышение производительности труда, минимизация переработок, сокращение количества ошибок, прозрачная система мотивации, зависящая от результатов труда.
Ситуация
Наша компания занимается оптовой продажей товаров для животных с 2008 года, ассортимент насчитывает более 10 тыс. наименований продукции для домашних питомцев.
За 2010—2011 гг. компания резко выросла, увеличились объемы продаж, соответственно вырос штат сотрудников, компания стала нуждаться в системной работе с персоналом.
С июня 2011 года в компании началось системное выстраивание всех процессов работы с персоналом — найма, адаптации, оценки, обучения, развития и мотивации.
С целью выявления наиболее критических мест в работе персонала было проведено анкетирование клиентов, в результате которого было очевидно, что 30% клиентов не удовлетворены качеством сборки товара на складе. Поэтому было принято решение обратить внимание прежде всего на работу складского комплекса.
Универсального инструмента мотивации нет и быть не может. Поэтому я начала разработку собственной системы мотивации
Чтобы разобраться в причинах сложившейся ситуации, мы провели беседы с линейными руководителями складского комплекса, хронометрировали рабочее время на каждом из 4 участков склада и рассчитали производительность труда для различных категорий сотрудников.
В результате были выявлены следующие проблемы:
- Переработки складского персонала, которые были не только дополнительной нагрузкой на ФОТ, но и снижали общую эффективность и внимательность сотрудников.
- Низкая производительность труда, вызванная как отсутствием мотивации персонала, так и неоптимальным процессом сборки товара.
- Большое количество ошибок при сборке товара, негативно влияющее на репутацию компании среди клиентов.
- Низкая вовлеченность персонала в работу на некоторых участках.
- Отсутствие мотивации сотрудников повышать скорость и качество своей работы, так как не было прозрачных критериев оценки качества работы.
- Отсутствие разделения труда на участках приводило к тому, что сотрудники метались от одного дела к другому, допуская ошибки в каждом.
При этом также были выявлены положительные моменты:
- Командная работа на некоторых участках позволяла сотрудникам быстрее и успешнее справляться с работой.
- Разрядная система мотивации давала возможность людям видеть перспективу карьерного роста.
- Адресная система размещения товара значительно упрощала процесс поиска товара, что особенно актуально при большом ассортименте.
- Единая система учета товара в 1С объединяла все процессы работы с товаром.
В результате были проведены следующие мероприятия:
1. Детальное описание бизнес-процессов склада и прописание должностных инструкций.
2. Проведено разделение труда кладовщиков по функциям: прием и размещение, сбор и упаковка товара, выгрузка и разгрузка машин с товаром.
3. Разработан и автоматизирован в 1С подсчет производительности труда кладовщиков.
4. Изменены графики сменности, в том числе были введены подвесные смены во время наибольшей загрузки.
5. Проведено выделение участка клеток и аквариумов, поскольку их сбор и упаковка требуют больше времени.
6. Проведены кадровые перемещения, в частности руководителем складского комплекса был назначен руководитель участка с самыми лучшими показателями производительности труда.
7. Переселение ряда товарных групп по принципу схожести процессов их сбора и упаковки.
8. Фасовка мелких товаров по 5 шт., что значительно сократило время на их прием, сбор и упаковку.
9. Разработана и внедрена новая система мотивации кладовщиков на основании измеримых показателей их работы (KPI).
При разработке системы мотивации важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы
После внедрения указанных выше мероприятий были получены следующие результаты:
1. Повышение производительности труда на складе в среднем на 32% (август 2012-го к августу 2011 г.), а также ежемесячный рост производительности в среднем на 3%.
2. Снижение количества переработок на 70%.
3. Снижение количества ошибок в среднем на 48%.
4. Регламентированные бизнес-процессы складского комплекса.
5. Прозрачная система мотивации персонала, построенная на реальных показателях работы.
6. Повышение качества командной работы за счет введения групповых показателей оценки в KPI.
При этом система оплаты труда претерпела некоторые изменения:
| Показатель | Как было | Как стало |
| Форма оплаты труда | Повременная | Повременно-премиальная |
| Оклад определяется | Разрядом | Разрядом |
| Премия определяется | Индивидуально, руководителем отдела | Выполнением показателей KPI |
Показатели KPI определялись целями подразделения, в данном случае целями работы складского комплекса были выделены:
- своевременный прием товара и запуск его в продажу;
- качественное хранение товара на складе;
- своевременная и качественная сборка товара по накладным.
В результате были составлены карты премирования со следующими показателями:
| № | Показатель (П) | Вид П | Вес П | Ед. измер. | План | Факт | Значение П | Итог П | |
| min | max | ||||||||
| 1 | Перевыполнение плана сборки на участке | групп. | 20% | % | 110 | 200 | 130 | 0,22 | 0,04 |
| 2 | Кол-во ошибок | индивид. | 40% | шт. | 0,3 | 0 | 0,00 | 1,00 | 0,40 |
| 3 | Кол-воотклонений от плана приемки | групп. | 20% | шт. | 1 | 0 | 0 | 1,00 | 0,20 |
| 4 | Командная работа участка | индивид. | 20% | балл | 4 | 5 | 5 | 1 | 0,20 |
| Сумма | 100% | 0,84 | |||||||
Выводы:
Для внедрения эффективной системы мотивации необходимо не просто разработать показатели оценки и наладить механизм их обработки, но и комплексно подойти к решению вопроса увеличения производительности труда. Тут очень важно глубоко изучить бизнес-процессы компании, чтобы все поставленные плановые показатели KPI были выполнимы.
Самое главное для успеха — заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще
Также очень важно сразу выделить те факторы, которые могут препятствовать внедрению новой системы мотивации, и минимизировать их влияние.
И самое главное для успеха — это заручиться поддержкой руководителей всех уровней, тогда бороться с сопротивлением изменениям будет значительно проще.
Система мотивации персонала может быть построена с использованием различных инструментов, главное — достижение результата, ради которого она создавалась.
