e-mail:
Тел.:
+7 (495) 664-22-99 (многоканальный)
Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа
Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.
Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств (в прошлом, настоящем и будущем времени) с целью определения наиболее рациональной поведенческой линии. Ситуационный анализ прошлых событий дает неоценимый опыт оценки степени правильности своих предшествовавших рассуждений и действий. Ситуационный анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием. Проблема никогда «не сваливается с неба». Она является результатом:
Почему же необходимо специально заниматься формированием навыков ситуационного анализа, если мы им и так постоянно пользуемся? Дело в том, что так называемый бытовой ситуационный анализ часто нас подводит. Мы не слишком доверяем результатам собственного анализа и обращаемся за помощью к сведущему человеку (к подруге, начальнику, старому другу, в юридическую консультацию, к психологу). В чем основные недостатки бытового ситуационного анализа?
Технологически ситуационный анализ состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). I этап: «создание поля идей, вариантов, сценариев». Этот этап предполагает составление полного множества (перечня) возможных сценариев развития анализируемой ситуации. Причем отбираются только те возможные сценарии, которые представляют интерес для того, кто анализирует. Термин «сценарий» здесь более уместен, чем термин «варианты», так как предполагает определенные действия (поведенческую линию в сценарном развитии данной ситуации). Условия выполнения I этапа:
Первый этап ситуационного анализа необходимо (особенно на начальном этапе формирования навыка) выполнять письменно даже для простых ситуаций, так как:
Первый этап завершается, когда перед глазами имеется исчерпывающий набор сценариев. II этап: «оценка и отбор». Этот этап предполагает проведение экспресс-анализа всех сценариев с целью отбора наиболее вероятных (перспективных, желательных). По окончании этапа должно быть оставлено не менее двух и не более трех-четырех рациональных сценариев. Исключение из рассмотрения остальных сценариев или перевод их в промежуточную память осуществляется на основе оценки рисков их отбрасывания. Критерий риска в каждой ситуации разный — общим объединяющим для них свойством является высокая значимость для анализирующего лица или членов команды. III этап: «план действий». На этом этапе происходит следующее:
Ситуационный анализ в контексте решения командой прикладных проблем: технология «восьми шагов» Шаг первый. «Туманная ситуация». Здесь каждый член команды отвечает на вопросы:
Если на эти вопросы сложно ответить, тогда вопрос переформулируется:
Если известно, что проблема состоит в выполнении определенного задания, вопросы формулируются в соответствии с ним.
Ответы на эти вопросы позволят сформулировать проблему в общем, или «туманном», неконкретном виде. Например, «на первый взгляд, проблема заключается в нехватке денег», или «на первый взгляд, проблема заключается в текучести кадров», или «на первый взгляд, проблема заключается в том, что дальше так работать нельзя», или «на первый взгляд, проблема заключается в том, что вы должны выполнить неинтересное задание». Шаг второй. «Поиск дополнительной информации и фактов». Здесь необходимо определить, каким образом проявляется названная проблема. Члены команды отвечают на вопросы:
Все варианты ответов на вопросы аккуратно записываются. В результате проблема может быть сформулирована более конкретно. Например, «проблема заключается в том, что из-за нехватки средств невозможно приобрести необходимое оборудование», или «проблема заключается в том, что в связи с большой текучестью кадров невозможно организовать работу», или «проблема заключается в том, что вы вынуждены выполнять неинтересное задание, а неинтересное оно потому, что вам, оказывается, не хватает информации для его выполнения». Шаг третий. «Определение проблемы». Чтобы определить истинную проблему, членам команды предлагается ответить на вопросы:
Главное — назвать как можно больше вариантов причин названной проблемы. При определении проблемы важно сформулировать ее в виде, привлекательном для решения. Желательно избегать частицы «не» в формулировках. Шаг четвертый. «Создание поля идей». Здесь члены команды осуществляют «мозговой штурм», собирая всевозможные варианты решения проблемы. Они отвечают на вопрос: «Что можно сделать для того, чтобы проблема была решена?» Главное условие «мозгового штурма» — не оценивать возникшие идеи. Любые варианты, даже самые фантастические и сумасбродные, выписываются на доску (лист ватмана и пр.) перед глазами членов команды. Бывает, самая «нереальная» идея при «ближайшем рассмотрении» оказывается наиболее интересной или на ее основе «вырастает» конструктивный вариант решения проблемы. Нам довольно часто приходилось сталкиваться с тем, что люди, проводя «мозговой штурм», объединяют процессы генерации идей и их оценку. Эго совершенно недопустимо, поскольку так блокируется творческий процесс поиска решений. Когда поле идей становится большим и разнообразным, члены команды переходят к пятому шагу. Шаг пятый. «Оценка и отбор рациональных сценариев решения проблемы». Здесь члены команды должны оценить каждую идею со следующих позиций:
После оценки отбираются одна-две, максимум — три идеи. Остальные поступают в «копилку» команды. Шаг шестой. «Выделение перспективного сценария». На этом этапе члены команды для каждой отобранной идеи составляют укрупненный сценарий реализации. На доске (листе ватмана) каждая из отобранных идей занимает свой широкий столбец. Члены команды последовательно работают с каждой идеей, отвечая на следующие вопросы:
Таким образом, перед глазами членов команды появляются укрупненные сценарии воплощения идей, которые теперь можно проранжировать по трем критериям:
В результате один из сценариев окажется на первом месте. Для него на седьмом шаге членами команды создается технология реализации.
Шаг седьмой. «План действий». Члены команды составляют конкретный план действий, направленный на практическое воплощение выбранного сценария. Для удобства на доске (листе ватмана) заполняется таблица:
Шаг восьмой. «Действия и их оценка». Это шаг практической реализации и последующей оценки действий. После достижения результата команда отвечает на вопросы:
Taтьянa Миxaйловна Гpaбeнко — проректор по науке Санкт-Петербургского Института сказкoтepaии, кандидат педагогических наук, игpoтеpaпевт, бизнес-тpeнер, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»
|