На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Какие сотрудники подвержены выгоранию: наблюдения директора по персоналу компании Coca-Cola Hellenic в России
• Как Генеральный Директор холдинга «СКМ Групп» распознает выгорание и помогает сотрудникам вернуть интерес к работе
• В каких случаях Генеральный Директор службы доставки Shop-Logistics закрывает глаза на проблему выгорания сотрудников

Ваши коллеги единодушны в том, что отличный способ борьбы с выгоранием работников – ротация. Часто достаточно изменить зону ответственности сотрудника, дать ему возможность попробовать свои силы на новом месте – и интерес к работе возвращается. Из этой статьи Вы узнаете, каковы симптомы профессионального выгорания и как Ваши коллеги спасали ценные для их компаний кадры.

Опыт практика: Анна Солдатова, Директор по персоналу компании Coca-Cola Hellenic в России, Москва

Какие сотрудники больше всего подвержены выгоранию, а какие устойчивы к нему

Каждому руководителю полезно иметь представление об основных симптомах профессионального выгорания (см. также рис. 1).

Равнодушие. Сотрудник не проявляет интереса к своим задачам и к окружению. То, что раньше вызывало у него воодушевление, перестает его волновать. Причем это может касаться не только профессиональной сферы, но и отношений в коллективе, реакции на значимые события в компании и т. д.

Плохое настроение. Работник становится циничным, склонным к черному юмору (причем в общении не только с коллегами, но и с клиентами), ведет себя резко, агрессивно или, наоборот, начинает всех игнорировать, что приводит к частым конфликтам.

Неуверенность в себе. Ваш подчиненный демонстрирует сомнения в своей профессиональной компетентности, неуверенность в возможности достичь положительного результата.

Эти симптомы я советую особенно внимательно искать у сотрудников, которые из-за специфики своей работы больше других подвержены стрессу (см. также рис. 2). Можно выделить три категории таких сотрудников.

1. Те, кто по роду службы вынужден интенсивно общаться с разными людьми.Это руководители, медицинские и социальные работники, консультанты, преподаватели. Но наиболее подвержена сжигающему синдрому самая мобильная в эмоциональном и физическом плане группа – торговые представители, менеджеры по продажам. Это неслучайно: ведь за день они должны переговорить с огромным количеством клиентов, у которых разные характеры и настроение.

2. Те, кто переживает постоянный внутриличностный конфликт из-за работы.Чаще всего (как в России, так и за рубежом) это женщины, которые разрываются между работой и семьей, испытывают прессинг со стороны руководства и коллег, вынуждены постоянно доказывать свои профессиональные возможности, решая множество задач в жесткие сроки.

3. Те, кто постоянно находится под угрозой увольнения. В России к этой группе относятся прежде всего люди старше 45 лет, для которых вероятность найти новое рабочее место резко снижается из-за возраста.

Однако есть и категория людей, устойчивых к профессиональному выгоранию. Вот примерный портрет такого человека.

• Хорошее здоровье: такой человек сознательно заботится о своем физическом состоянии.
• Высокая самооценка и уверенность в себе, в своих способностях и возможностях.
• Самостоятельность – такой человек умеет опираться на собственные силы.
• Открытость и общительность.
• Способность конструктивно действовать в сложных условиях.
• Умение формировать и поддерживать в себе позитивные, оптимистичные установки и ценности, касающиеся как самого себя, так и других людей и жизни вообще.  

Опыт практика: Роман Семенов, Генеральный Директор холдинга «СКМ Групп», Москва

Вернуть интерес к работе помогают новый проект или задача

На мой взгляд, избежать профессионального выгорания лучше всего помогает развитие. Причем не всегда нужно назначать выгоревшего сотрудника на более высокую должность, часто бывает достаточно перевести его на другой участок. Приведу пример из своей практики.

Один из наших наиболее опытных архитекторов проектного департамента в какой-то момент начал проявлять признаки выгорания. У него появилась уверенность, что он достиг вершины профессионального мастерства и пора осваивать что-нибудь новое, интерес к текущим обязанностям упал. Дошло до того, что сотрудник начал совершать грубые ошибки в работе, принимать странные, ничем не обоснованные решения.

Мы побеседовали, чтобы выявить основной травмирующий человека фактор, который спровоцировал выгорание. Я спросил его, кем он видит себя в компании через какое-то время, что организация может ему предложить, чтобы работа вновь стала приносить удовлетворение, а также что он готов дать взамен. Проблема заключалась в том, что проект, которым занимался этот работник, подходил к концу (многоквартирный дом в Пензе уже вводился в эксплуатацию), а перспективы получить новый, более масштабный, на взгляд сотрудника, у него не было.

Однако мы нашли выход из ситуации, предложив архитектору интересный проект – строительство коттеджного поселка в Подмосковье. В команде он оказался самым знающим (имел опыт реализации проектов различного уровня). Его самооценка возросла, он начал играть более значимую роль в коллективе. Вернулась и инициатива. Архитектор создал в рамках проекта собственный мини-штаб по решению в поселке экологических вопросов и разработке ландшафтного дизайна. Некоторые его реализованные идеи мы представили на выставке MIPIM-2012 (международная выставка коммерческой недвижимости) в Каннах – это крупнейшее ежегодное мероприятие нашей отрасли.

Помимо ощущения потолка, еще одна распространенная причина выгорания – обыкновенная усталость. Так было однажды с нашим HR-директором. Сотрудница долго не могла выделить время для отпуска, что стало сказываться на работе: ни новых идей, ни активности. Но в итоге всего за семь дней отдыха на море она полностью восстановила силы и опять стала энергична, как прежде. Причем мне пришлось практически заставить ее уйти в отпуск: чтобы сотрудница купила путевку, я выписал ей премию. А к ее возвращению после отдыха подготовил задание – разработать для компании систему обучения. Это стало для HR-директора новым этапом в карьере.

Опыт практика: Андрей Кистенев, Генеральный Директор службы доставки Shop-Logistics, Москва

Не всем сотрудникам стоит помогать бороться с выгоранием

Проблема выгорания актуальна для всех должностей. Но я считаю, что отношение к выгоревшим сотрудникам должно быть дифференцированным (см. также рис. 3).

Во-первых, чтобы выгореть, сначала нужно загореться. А если сотрудник сразу был тусклым, то выгорания можно просто не заметить – да и не так важно, выгорел этот человек или нет.

Во-вторых, иногда проще найти нового сотрудника, чем пытаться вдохновить старого. Это особенно касается некоторых должностей – например, водителей-экспедиторов. Текучесть среди них в нашей отрасли огромная, а значит, набор новых сотрудников поставлен на поток и обходится компании относительно дешево. И из-за выгорания таких работников никто очень сильно переживать не будет – да и сделать что-то практически невозможно. Работа у водителей-экспедиторов тяжелая, рутинная, непрестижная, потерять к ней всякий интерес очень легко. Чаще всего бывает так: приходит новый сотрудник, начинает хорошо работать, жалоб на него нет. Но через полгода человека как подменили. Разумеется, мы пытаемся решить проблему, поговорить, объяснить, что его труд крайне важен, дать отпуск или изменить условия (предложить другой район либо снизить нагрузку). Но все эти меры редко бывают эффективны, и обычно легче нанять нового работника.

Совсем другое дело, если речь идет о потере интереса к работе ключевыми сотрудниками компании. Тогда меры по предупреждению профессионального выгорания крайне важны. Вот пример из моей практики. Я заметил, что начальникотдела продаж скис. Мы обсудили его настрой, и я понял, что ему просто стало скучно: подразделение работает очень активно только в определенный сезон, а в остальное время все идет своим чередом и повлиять на ситуацию он не может, что его угнетает. Я предложил ему заняться другим направлением – расширением партнерской сети. И у человека буквально открылось второе дыхание. Сейчас направление хорошо развивается, и я каждую неделю получаю целую стопку предложений по улучшению работы на этом участке.