На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Почему благодарность стимулирует работать эффективнее

• Какие сотрудники лучше всего реагируют на похвалу

• Как правильно хвалить подчиненных

Когда мой нынешний руководитель службы работы с клиентами пришел в компанию, это был очень замкнутый парень. Предложение «подумай сам» было не для него. Через год с небольшим под его контролем уже находились колл-центр и все вопросы взаимодействия с покупателями; сейчас он сам пишет инструкции, планирует работу и проверяет исполнение. К тому же регулярно предлагает нововведения. Ему 21 год.

Как это стало возможным? Я просто его хвалил. За каждое, даже самое малое проявление инициативы. За каждое умелое и быстрое действие. За правильное решение. Одобрение и благодарность раскрыли его потенциал и дали смелость им пользоваться, позволили поверить в свои силы, в то, что он может принимать решения и не будет за это наказан.

 

Почему «спасибо» вдохновляет сотрудников

В любой группе (объединяющей, например, сотрудников отдела или компании) очень сильны социальные поведенческие мотивы. Желание подняться над другими, выделиться – основа карьерной мотивации. А похвала лидера всегда немного возвышает члена группы, выделяет его среди других. Человек, которого похвалил признанный лидер, чувствует себя чуть важнее остальных. Если же похвала обращена к отделу, его сотрудники ощущают себя лучше, чем работники других подразделений.

 

Кто особенно хорошо реагирует на похвалу

Похвала замечательно действует на людей с невысокой самооценкой, а также на тех, кого до этого вообще мало хвалили. Например, один мой сотрудник, классический «настоящий мужчина», немногословный суровый молодой человек, стал постоянно выдвигать идеи и предложения – но только после того, как я начал благодарить его за самые незначительные успехи. Очень хорошо реагируют на похвалу и те, кто привык держать свое мнение при себе и одергивать себя на каждом шагу. После нескольких Ваших «спасибо» они перестают бояться выражать свои мысли и проявлять инициативу, потому что видят, что все это принимается с благодарностью.

Те же, у кого самооценка завышена, на благодарность реагируют слабо. Поступите так: сначала просто объективно оценивайте, насколько успешно решил сотрудник ту или иную задачу (это позволит сделать его самооценку более адекватной), и только потом начинайте благодарить за хорошее.

Как рассказ Владислава Третьяка помогает в бизнесе

Однажды в беседе с Вашим коллегой именитый вратарь рассказал, как его, тогда тринадцатилетнего мальчишку, тренер взял на игру запасным вратарем. Владислав сидел на скамейке запасных, но вдруг вратарь его команды получил серьезную травму – шайба влетела ему в лоб (защитных масок у вратарей в то время еще не было). Мальчишку привели в ужас лужа крови на льду и голос тренера: «Владислав, иди на ворота!». Всю игру Третьяк думал лишь о том, как бы увернуться от шайбы, чтобы тоже не получить ею в лоб. Игра закончилась со счетом 9 : 2, команда Третьяка проиграла. Он ждал взбучки от тренера. Однако услышал: «Молодец. Хорошо стоял!». Наблюдательный тренер заметил волнение подростка и оценил его самообладание. По мнению Владислава, эти слова вселили в него уверенность и во многом помогли добиться высот в хоккее.

Да, ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как похвала. Ваш коллега, которому Третьяк рассказал свою историю, всегда об этом помнит. Теперь этот Генеральный Директор минимум три раза в месяц говорит спасибо каждому сотруднику, причем отмечает не только хороший результат, но и стремление к нему. Это вселяет в работников желание трудиться еще эффективнее. Лучшим подчиненным глава компании пишет от руки поздравительные открытки с Новым годом, такие же поздравления отправляет родителям отличившихся сотрудников. Ваш коллега уверен, что хвалить работников очень важно: это позволяет избежать так называемой ловушки сытости, когда сотрудникам становится не достаточно хорошей зарплаты.

Из опыта Владимира Моженкова, Генерального Директора ООО «Ауди Центр Таганка», Москва

Как правильно хвалить сотрудников

На основе своего опыта могу сформулировать несколько правил.

1. Хвалить надо за то, что выгодно предприятию. Поощряйте каждую положительную мелочь, а как только наблюдаете прогресс, благодарите за более весомые достижения. Я по-прежнему хвалю руководителя службы по работе с клиентами за любое удачное решение – чтобы максимально развить его самостоятельность; поощряю операторов колл-центра за то, что они старательны в обучении и выполняют все мои требования; высказываю одобрение сотруднику, который занимается сбором статистики, за то, что он проявляет интерес к обучению и стремится к развитию; говорю спасибо моему агенту по закупкам в Китае за то, что он договаривается о выгодных ценах и хороших условиях работы.

2. Ни в коем случае не хвалите авансом. В общении с другим моим сотрудником я допустил ошибку: одно время хвалил его за то, что еще не сделано. В результате получил то, за что поощрял: работник перестал доводить дела до конца («а зачем? Ведь хвалят за процесс, а не за результат!»).

3. Не перехваливайте. Чрезмерное одобрение может дать противоположный эффект: сначала человек старается соответствовать сверхожиданиям, но потом перестает воспринимать вообще любую похвалу. Вполне достаточно простого «Молодец! То, что нужно!». Никаких превосходных форм в выражении благодарности не требуется.

Я уверен: с помощью похвалы можно добиться очень многого. Если сотрудники заслужили поощрения и Генеральный Директор их поблагодарил, у них вырастают крылья.

Говорит Генеральный Директор: Илья Коноплев – Директор и совладелец гастрономического бутика «Флаетория» и сети мини-маркетов-пекарен «Домашние продукты», Челябинск

Похвала – это, по большому счету, замена денег. Мне, конечно же, хочется тратить меньше на зарплату и соцпакет, но так, чтобы сотрудники не теряли желания хорошо работать. Помогает именно человеческое отношение к подчиненным: продавец может перейти из моего магазина, где в его должностные обязанности входит масса разных вещей, в крупный сетевой магазин и выполнять там лишь одну операцию, получая столько же денег. Но – не переходит. Отчасти благодаря тому, что я говорю людям спасибо.

Я хвалю сотрудников часто. Например, перед уходом из магазина (а я посещаю все наши точки почти ежедневно) всегда стараюсь отметить то, что мне понравилось. Например, мне показалось, что сегодня особенно хорошо оформлена витрина с выпечкой. Я от двери разворачиваюсь и говорю: «Молодцы, витрина красивая. Спасибо! Пока!». Я говорю это затем, чтобы люди услышали и поняли: их старания отмечены, то, что они сделали, важно. При этом если вижу, например, что пол грязный или молоко выставлено неправильно, я за ошибку отчитаю. Но потом обязательно похвалю за то, что люди сделали на отлично.

Расскажу такую историю. Я издаю небольшой еженедельный буклет, из которого сотрудники узнают о наших новостях, достижениях и о том, что интересного я подглядел на рынке ритейла. Если в работе случается сбой или появляется проблема, я тоже пишу об этом в буклете, объясняю, почему это плохо и как нужно поступать, чтобы больше таких ситуаций не было. И вот однажды я похвалил в буклете сотрудника, отметив, какую красивую выкладку он сделал на витрине, какая собралась благодаря этому очередь и как мне это все понравилось. А через несколько дней узнаю, что остальные продавцы на меня обиделись, потому что каждый думал, что самая удачная выкладка у него (я же во время посещений магазинов хвалил всех!). Продавцы решили: «А мы что, хуже, что ли?» – и устроили негласное соревнование, кто лучше выложит товар. А это плохо! Потому что всю эту красоту они не распродавали и продукты приходилось списывать. То есть вместо того чтобы стремиться повысить выручку, сотрудники хотели заслужить похвалу. С каждым мне пришлось разговаривать отдельно. Я объяснял на примерах: на сколько тысяч рублей мы продали товара, на сколько списали и какой процент прибыли в результате потеряли. Потом рассказывал, как этот процент можно увеличить, по-другому формируя выкладку. Но, конечно, никаких разносов типа «что вы тут мне устроили показуху!» никому из участников этого неожиданного соревнования не устраивал. После этого случая я изменил подход к подаче информации в буклете. Если раньше хвалил кого-то одного, то теперь хвалю сразу всех, а одного ругаю. Например: «Везде у всех все хорошо, но вчера в магазине №6 продавец был замечен курящим в фирменной одежде и за это потерял 30% месячной премии». И теперь никто не хочет быть персонально упомянутым в нашем буклете.

Николай Додонов – Генеральный Директор и владелец компании «Спец Техникс», Санкт-Петербург; коуч и ведущий тренингов по тайм-менеджменту, эксперт журнала «Генеральный директор»