Организация грамотной рекрутинговой кампании и привлечение необходимого количества талантливых и амбициозных сотрудников вовсе не означает итогового успеха и реализации задуманных планов. Все затраченные усилия, время и средства могут оказаться бесполезными, если профессиональные и человеческие ожидания кадрового пополнения не будут оправдываться уже с самых первых дней работы на новом месте.

Условия задачи: Международная FMCG-компания X&Z решила проблемы с привлечением молодых специалистов. За последние 5 месяцев в нее было привлечено более 200 новых сотрудников, однако текучесть в первые три месяца работы оказалась слишком высока.

Вопрос: Какие шаги для построения системы адаптации новых сотрудников можно предпринять?

 Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Адаптация новичков — это комплекс мер, позволяющих ускорить процесс их вхождения в компанию. Существует 2 вида адаптации.

Профессиональная адаптация зависит от потенциала сотрудника, в который входят такие факторы, как мотивация и обучаемость; от подготовки рабочего места; от наличия у новичка пакета документов, в который целесообразно включить должностную инструкцию, схему организационной структуры, технологии работы, положение об отделе, выдержку из штатного расписания, график прохождения адаптации и задачи на испытательный срок.

Социально-психологическая (корпоративная) адаптация должна ответить на вопросы по следующим направлениям:

• будущее компании,
• ее миссия,
• кодекс поведения сотрудника и система взаимодействия между подразделениями,
• разрешение конфликтов в подразделениях,
• взаимодействие начальника и подчиненного,
• устройство всех HR-технологий.

Чтобы быстрее получить отдачу от новичка и предотвратить его уход, нужно грамотно поставить ему задачи, дать наставника, оградить от негативной информации. При большом наборе персонала следует презентовать компанию, ознакомить с нормами поведения, провести тесты на знание корпоративной культуры. Для устранения противостояния между новичками и старожилами важно грамотно подготовить коллектив и обосновать открытие вакансии.

Процесс адаптации условно можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если он имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных компаниях, период его адаптации будет минимальным. Однако в любом случае человек попадает в незнакомую для него атмосферу.
2. Ориентация. Это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий и практикумов (работа на отдельных рабочих местах и с определенным оборудованием).
3. Действенная адаптация. Она состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. Этот завершающий этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Только полное выполнение всего цикла предотвращает текучесть нового персонала, особенно при массовом наборе.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит»:

Процесс адаптации молодого специалиста в компании является ключевым фактором не только продвижения по карьерной лестнице, но и формирования его как профессионала и личности в целом. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации — от недели (для рабочих средней квалификации) до 1,5-3 лет (для управленческих работников, выпускников школ бизнеса и инженеров-исследователей).

В пользу адаптационных мероприятий красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе уже в первые две недели. Зачастую работодатель требует немедленного включения в рабочий процесс, усиливая стрессовое воздействие на психику и без того зажатого новичка. Новый коллектив — это среда незнакомых людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым моделям поведения. Едва прибывший сотрудник сталкивается с чужой для себя корпоративной культурой, с новыми правилами и условностями, и его эффективность в такой ситуации падает, КПД снижается. И здесь уже обязана подключаться HR-служба.

Очевидно, что процессы адаптации существуют внутри любой компании, принимающей новых сотрудников в свои ряды, но без формализованного описания всей системы они носят хаотичный, неуправляемый характер. Система адаптации в лучшем случае существует в рамках отдельных подразделений и регулируется исключительно их руководителями в рамках личного понимания, что может быть эффективно только в небольших компаниях и при наличии достаточного внимания со стороны непосредственных начальников.

Создание системы адаптации — сложная задача, при решении которой требуется соединить воедино инструменты, условия их применения, цели и пути их достижения. В результате должен быть сформирован процесс ознакомления работника с новой организацией и инициировано изменение его поведения, развитие необходимых знаний и навыков в соответствии с функциональными обязанностями, требованиями и правилами корпоративной культуры.

Процесс адаптации целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

1. рабочая среда и коллектив;
2. регламенты, которые используются внутри компании;
3. конкретное подразделение и функциональные обязанности.

В ситуации, сложившейся в компании X&Z, думаю, стоит начать с анкетирования увольняющихся сотрудников — таким образом можно попытаться установить причину их недовольства, приведшую к желанию уйти. Сотруднику HR-службы нужно попытаться избежать формализма и наладить доверительную беседу. На основании полученной информации следует сделать выводы о наличии в компании проблем и наметить пути их решения. Более того, необходимо осуществлять мониторинг рекрутинговых сайтов на наличие резюме сотрудников, работающих в компании, — их также необходимо опросить.

Новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, индивидуальных особенностях коллег и т.д. Специальная процедура введения сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале. Ему необходимо дать максимально возможное количество информации о компании и в первую очередь ознакомить с ее производственной спецификой, персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения и коммуникации. Весьма полезны, на мой взгляд, адаптационные семинары для вновь принятых сотрудников, которые дают возможность наглядно продемонстрировать работу организации, познакомить новичка с коллегами, задать интересующие вопросы, высказать свое мнение. Тем самым адаптация станет активным процессом, т. е. наиболее эффективным.

Назначение куратора или наставника также благотворно влияет на процесс адаптации новичка. Таковым может стать как непосредственный руководитель, так и более опытный коллега, который окажет необходимую методическую и психологическую помощь. На первом этапе происходит оценка знаний сотрудника, его силы, и может быть принято решение о необходимости дополнительного обучения. В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения.

В целом интерес к внедрению систем адаптации растет, так как компании на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система мероприятий может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, работодатели, которые не заботятся о новичках, теряют сотрудников и сталкиваются с падением производительности труда. Напротив, те, кто ведет с ними целенаправленную работу, получают больше отдачи и проявления инициативы.

Наталья Конышева, HR-директор рекламной группы Deltaplan:

Первое, что необходимо сделать для устранения высокой текучести и построения системы адаптации новых сотрудников, — провести анализ основных причин ухода из компании в течение испытательного срока. На какой стадии он происходит? Что общего у увольняющихся работников? Если в компанию привлекались специалисты, несоответствующие ключевым корпоративным компетенциям, следует откорректировать процесс подбора, пересмотреть портрет кандидата и, исходя из этого, настроить адаптационный процесс. Может сложиться ситуация, когда привлечены действительно нужные по всем критериям специалисты, но при отсутствии системного подхода такое огромное количество новичков не сможет влиться в работу и коллектив должным образом.

В любом случае в процессе адаптации должны принимать участие и непосредственный руководитель сотрудника, и его коллеги, и отдел персонала. Максимальное информационное наполнение вводного периода с хорошей обратной связью снизит риски увольнения. Информация должна предоставляться по всем пунктам и всеми доступными способами: через ознакомление с правилами, регламентами, схемами и структурами, через беседы с представителями разных подразделений, наблюдение за деятельностью коллег, выполнение блоков задач, из которых будет состоять будущая деятельность, экскурсии по предприятию, видеофильмы, фотографии и вводные тренинги.

У большинства молодых специалистов есть характерная особенность — наличие теоретических знаний и совершенное непонимание, как их можно применить на практике. Кроме того, наблюдаются завышенные ожидания по заработной плате на фоне отсутствия каких-либо ценных навыков и опыта. Поэтому в процесс адаптации особенно важно включить блоки по доскональному разбору обязанностей и задач, по ориентации теоретических знаний на практику применения, а также по четкой обрисовке возможных карьерных путей роста со сроками, требованиями и результатами. Думаю, что в крупной FMCG-компании такие схемы прописаны заранее, и надо просто грамотно донести до молодого специалиста эту информацию, а вместе с этим разработать желаемый для него путь развития на ближайший год.

В крупной компании обязательно нужно прикрепить наставника, который будет на ближайший месяц-два самым близким человеком, так как именно в больших организациях новый сотрудник чувствует себя крайне оторванно от всех, а для многих ощущать свою нужность и быть частью коллектива – очень значимо.

Алина Зеликсон, генеральный директор ООО «ТопПерсонал»:

При увольнении сотрудников, на мой взгляд, необходимо предлагать им опросный анонимный лист по причинам неудовлетворенности. Например:

Оцените по 5 бальной шкале следующие параметры:

1. удобство графика работы,
2. комфортность рабочего места,
3. расположение офиса,
4. систему выплаты заработной платы,
5. наличие и наполненность соцпакета,
6. систему вхождения в должность и т.д.

Ответы на подобные вопросы наглядно продемонстрируют «узкие места» адаптации в компании.

• Вновь принятым сотрудникам следует предоставлять наставника, к которому можно будет обращаться по любым возникающим вопросам.
• Нужно разработать методичку, которую следует выдавать при оформлении на работу. В ней будет указана следующая информация: краткие данные о компании, заслуги и достижения, перспективы развития, должности и телефоны, по каким вопросам и к каким сотрудникам обращаться (например, на чье имя писать заявление на отпуск, кому звонить в случае болезни и т.д.).
• Важно рассказывать новым сотрудникам о возможностях построения карьеры внутри компании, а также перехода в другие отделы.
• Вновь принятым сотрудникам необходимо предоставлять уже оборудованные всем необходимым рабочие места.
• Во время испытательного срока менеджер по персоналу должен проводить регулярные встречи с молодыми специалистами по вопросам их удовлетворенности.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

Процесс адаптации, взаимного приспособления друг к другу работников и компании, будет завить от того, насколько четко эта процедура реализована. Американские исследователи утверждают: время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель — для менеджеров младшего звена, 20 недель — для среднего и более 26 недель — для топ-менеджеров.

На новой работе сотрудник адаптируется к самой компании, ее коллективу, регламентам и внутренним правилам, к своему непосредственному подразделению и т.д. В комплекс мероприятий должны входить предварительная оценка знаний и компетенций сотрудников, знакомство с компанией, ее правилами, своими обязанностями и требованиями, с системой оценки результатов (это может быть реализовано в виде лекций, семинаров, тренингов, прикрепления наставников и т.д.). Новым работникам нужно дать возможность действовать и постоянно проводить оценку их деятельности, поддерживая обратную связь и помогая выстраивать диалог с коллегами. У каждого из них должен быть план по адаптации на новом месте с закрепленными кураторами по каждому пункту.