Роль топ-менеджмента в развитии компании сложно переоценить. В этой связи особое значение приобретают стандарты найма и увольнения менеджеров высшего звена, принятые в компании. В статье отражены результаты проведенного сравнительного исследования стандартов найма и увольнения менеджеров высшего звена в российской и китайской практике.
Самое сильное звено...
Стабильность корпуса менеджеров среднего и высшего звена оказывает существенное влияние на стабильность всей компании в целом. К сожалению, в последнее время как в Китае, так и в России отмечается довольно частая смена в компаниях менеджеров среднего и высшего звена. Этот процесс крайне негативно сказывается на всех бизнес-процессах любой организации.
Ключом решения данной проблемы стало бы фокусирование руководителей организации не на удержании менеджеров, а на более качественном подходе к подбору руководящего персонала. Как показывает практика, правильный подбор персонала и уверенность в том, что кандидат максимально подходит на определенную должность, - залог будущей успешной работы, удовлетворенности работой со стороны кандидата и со стороны организации. Неправильный подбор сотрудника, напротив, в дальнейшем вызывает полное разочарование в работе сотрудника и неизменно приводит к текучести кадров.
В дополнение к оценке способностей, навыков, знаний кандидата организация должна выяснять ожидания кандидата по отношению к его новой должности и сопоставить эти ожидания с тем, что организация может фактически предложить. Несмотря на острую необходимость найти человека на определенную позицию, потраченные на качественный отбор кандидатов время и средства в значительной степени обернутся благом для организации в долгосрочной перспективе.
Китайские и российские специалисты по персоналу считают, что чем выше позиция менеджера, тем дольше он будет работать на организацию. Однако это не всегда соответствует действительности и довольно часто менеджеры именно среднего и высшего звена покидают свои посты в течение первого года работы. И в России, и в Китае существует большая конкуренция между крупными бизнес-организациями и предприятиями за высококвалифицированных менеджеров. Компании отлично понимают, что самое сильное звено является желанной добычей для конкурентов. Текучесть среди менеджеров среднего и высшего звена разрушительно сказывается на деятельности организации и приносит большие убытки.
Дисбаланс между потребностью в современных квалифицированных работниках и их недостаточным наличием на рынке труда в обеих странах, Китае и России, создало беспрецедентное давление в вопросе поиска и удержания ключевого персонала. Организации, которые хотят преуспеть и опередить конкурентов, должны разрабатывать и реализовывать целевую стратегию найма и увольнения и тщательно проверять ее эффективность. Знания стандартов найма и увольнения менеджеров высшего и среднего звена в Китае и России могут стать ориентиром при планировании и разработке такой стратегии и помочь сократить текучесть ключевого персонала в организациях.
Поиск и наем менеджеров среднего и высшего звена требуют больше времени и средств, чем рекрутинг рядового персонала. Большинство менеджеров по персоналу прибегают к услугам рекрутинговых агентств, или хедхантингу: переманивают работающих в других компаниях успешных менеджеров. Рекрутинговые агентства более объективно оценивают качества кандидата на ключевую должность. Что касается работающих топ-менеджеров, то результаты их работы говорят сами за себя. Меньше всего менеджеры по персоналу используют внутренние ресурсы компании, выращивая будущих топ-лидеров из среды работающего персонала, так как этот способ более затратный и трудоемкий.
Стандарты найма и увольнения
Сравнить методы и стандарты найма и увольнения менеджеров среднего и высшего звена удобнее всего с помощью таблицы.
Таблица
Сравнительный анализ стандартов найма и увольнения
топ-менеджеров в Китае и России
Факторы для |
Китай |
Россия |
1 |
2 |
3 |
Требования к менеджерам среднего и высшего звена |
||
Возраст |
Менеджер в Китае - это |
Менеджер в России - мужчина |
Наиболее |
Сильные лидерские качества. |
Сильные лидерские качества. |
Цели работы |
Создание сильной команды |
Определение стратегии и |
Образование |
Высшее образование и диплом |
Высшее образование и диплом |
Опыт |
От 10 до 15 лет |
От 10 до 15 лет |
Опыт |
Важный, но не определяющий |
Довольно важный фактор. |
Стандарты найма |
||
Методы поиска |
Обращение в рекрутинговые |
Обращение в рекрутинговые |
Проверка |
Тестирование знаний в области |
Изучение резюме. |
Ориентиры для |
Рост прибыли организации. |
Рост прибыли организации. |
Стандарты увольнения |
||
Стрессовые |
Разглашение коммерческих |
Разглашение коммерческих |
Причины для |
Менеджер не достигает |
Менеджер не достигает |
Трудовой |
Условия увольнения заранее |
Условия увольнения заранее |
Материальная |
В случае увольнения менеджер |
В случае увольнения менеджер |
Факторный анализ |
||
Наиболее |
Способность создать сильную |
Сильные лидерские качества |
HR-менеджеры российских и китайских компаний, оценивая эффективность работы менеджеров среднего и высшего звена, ориентируются на рост прибыли компании и достижение поставленных целей. Главные качества, которыми должны обладать топ-менеджеры, по мнению китайских и российских специалистов, - это сильные лидерские качества, хорошие коммуникативные способности и высокий уровень компетенции в сфере деятельности организации-нанимателя. Предпочтения при получении работы получают специалисты, имеющие высшее образование и диплом MBA.
Окончательное решение о получении кандидатом должности менеджера среднего или высшего звена в российских компаниях принимается на основании изучения резюме соискателя, интервью, изучения прошлых мест работы. Китайские же специалисты используют деловые и управленческие игры.
Среди различий в требованиях к кандидатам на ключевые должности можно отметить и следующие: в Китае менеджеры среднего и высшего звена старше, чем в России; в Китае HR-специалисты предпочитают сильные навыки построения команды, в России сосредотачиваются на высоком уровне компетенции в сфере работы компании и на отличных коммуникативных навыках, соответственно в китайских компаниях считается важным построение команды, а в российских - получение прибыли.
Кроме положительных качеств специалисты по персоналу обращают внимание и на нежелательные качества топ-менеджеров. И здесь также существуют различия: в российских компаниях нежелательными качествами являются слишком мягкий стиль управления и предрасположенность к риску, а в Китае - неспособность воспринимать критику и излишний индивидуализм. Интересны также причины увольнения топ-менеджеров в российских и китайских компаниях. В Китае - это нежелание менеджера принять корпоративную культуру компании, непонимание политики компании на рынке. В России - недостижение менеджером запланированных целей, снижение эффективности работы. Очень показателен тот факт, что в случае возникновения неразрешимых конфликтов между топ-менеджером и его командой (непосредственными подчиненными) в России предпочитают уволить команду топ-менеджера, в Китае, напротив, увольняют самого менеджера.
Стандарты найма и увольнения в каждой стране во многом зависят от сложившихся традиций в области рекрутинга и управления человеческими ресурсами. Они также зависят от культурных особенностей страны, а культуры Китая и России довольно сильно различаются. Стандарты также зависят от демографических, политических, экономических особенностей страны, традиций и уровня образования и т. д. Все эти параметры довольно сильно различаются в рассматриваемых странах, что влияет на появление различий и в стандартах найма и увольнения менеджеров среднего и высшего звена. Знание этих различий методов и стандартов найма и увольнения менеджеров среднего и высшего звена поможет улучшить техники работы с персоналом в данных вопросах и выбирать правильные и наиболее эффективные методы поиска, найма и увольнения ключевого персонала организации.
В. Татенкова
Студентка
Дунхуа Университета
Китай